Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn

“Waar willen jullie over drie jaar staan?”

Meer omzet, meer klanten, meer medewerkers. Het zijn voor de hand liggende antwoorden wanneer je met een directie of MT over de toekomst praat.

Groei biedt mogelijkheden: investeren, nieuwe klanten bedienen, mensen perspectief geven en een sterkere positie opbouwen.

Maar misschien herken je ook de andere kant. De omzet neemt toe, terwijl de werkdruk stijgt en er onderaan de streep weinig extra overblijft. Je hebt meer mensen aangenomen, maar krijgt als directeur steeds meer vragen op je bord.

Dan verdient groei een nadere afweging. Wat willen jullie ermee bereiken? En welke ontwikkeling heeft de organisatie nodig om daar daadwerkelijk beter van te worden?

Welk probleem moet groei oplossen?

Achter een groeidoel zit meestal een reden. Je wilt meer winst maken, minder afhankelijk zijn van een paar grote klanten of voldoende schaal hebben om bepaalde expertise in huis te halen. Misschien zie je een kans in de markt die goed past bij wat jullie kunnen.

Dat zijn verschillende ambities, die ook verschillende keuzes vragen.

Als jullie bijvoorbeeld kwetsbaar zijn doordat één klant een groot deel van de omzet vertegenwoordigt, kan het verstandig zijn om nieuwe klanten aan te trekken. Als de winst tegenvalt doordat opdrachten veel meer tijd kosten dan begroot, verdient eerst de uitvoering of prijsstelling aandacht.

Maak daarom duidelijk wat jullie met groei willen verbeteren. Dat helpt om te bepalen welke groei daarbij past en welke andere mogelijkheden er zijn.

Kijk naar wat extra omzet werkelijk oplevert

Een nieuwe opdracht brengt omzet mee, maar vraagt ook iets van de organisatie. Denk aan voorbereiding, uitvoering, afstemming, begeleiding en soms investeringen.

Stel dat een dienstverlener steeds meer maatwerkopdrachten aanneemt. Iedere klant heeft andere wensen. Medewerkers moeten veel uitzoeken, de directeur beoordeelt uitzonderingen en de planning verandert regelmatig. De omzet stijgt, maar een groot deel van de extra tijd wordt niet doorberekend.

Meer van zulke opdrachten aannemen vergroot dan ook de belasting die erbij hoort.

Het kan verstandiger zijn om eerst te onderzoeken welke opdrachten goed passen. Waar leveren jullie aantoonbaar waarde voor de klant? Welke werkzaamheden beheersen jullie goed? En bij welke opdrachten staan opbrengst en inspanning in een gezonde verhouding?

Daaruit kunnen keuzes volgen over het aanbod, de prijs, de uitvoering of het soort klanten waarop jullie je richten. Misschien blijft de omzet een periode ongeveer gelijk, terwijl het resultaat en de voorspelbaarheid verbeteren.

Die uitkomst moet je natuurlijk toetsen. Een gezond bedrijf heeft financiële ruimte nodig om verplichtingen na te komen, te investeren en tegenvallers op te vangen. Kijk daarom naast omzet naar marge, kosten en het geld dat beschikbaar moet zijn om het werk te financieren.

Laat de organisatie meegroeien met de ambities

Groei verandert ook de manier waarop mensen moeten samenwerken.

Een directeur die vroeger bijna iedereen rechtstreeks kon helpen, wordt bij een groter team misschien een knelpunt. Informele afspraken die goed werkten met tien collega’s geven twintig collega’s onvoldoende duidelijkheid. Een ervaren medewerker krijgt er nieuwe mensen bij om in te werken, terwijl het eigen takenpakket gelijk blijft.

Dat zijn concrete vragen over de inrichting van het werk:

• Wie neemt welke beslissingen, en beschikt diegene over de benodigde informatie en bevoegdheden?
• Hoe dragen afdelingen werk aan elkaar over?
• Welke begeleiding hebben nieuwe medewerkers en leidinggevenden nodig?
• Welke taken blijven nu te sterk afhankelijk van één persoon?

Als die ontwikkeling achterblijft, gaan mensen de gaten vaak opvangen. Ze stemmen extra af, lossen problemen tussendoor op en werken langer door. Dat kan tijdelijk nodig zijn, maar het is een kwetsbare basis voor verdere groei.

Neem daarom ook de tijd, aandacht en kosten van die organisatieontwikkeling mee in jullie groeiplan.

Soms verdient eerst versterken de voorkeur

Je kunt besluiten om een periode minder nadruk te leggen op uitbreiding en eerst een paar terugkerende knelpunten aan te pakken.

Bijvoorbeeld door de overdracht tussen verkoop en uitvoering te verbeteren. Door verantwoordelijkheden duidelijker te verdelen. Of door ervaren medewerkers ruimte te geven om hun kennis over te dragen, zodat het werk minder afhankelijk wordt van hun aanwezigheid.

Daarmee bouw je aan een organisatie die het bestaande werk beter aankan. Dat geeft ook meer zicht op wat een volgende groeistap zou vragen.

Het helpt om zo’n periode concreet te maken. Wat willen jullie verbeteren? Wie werkt daaraan? Waaraan merken jullie dat het voldoende is verbeterd? En wanneer beoordelen jullie opnieuw welke ruimte er voor groei is?

Ook de vrijgekomen capaciteit vraagt een bewuste keuze. Je kunt die gebruiken voor extra opdrachten, maar ook voor betere aandacht voor klanten, ontwikkeling van medewerkers of het verminderen van structurele overbelasting.

Wat mij betreft horen werkplezier, herstel en de mogelijkheid om goed werk te doen bij een gezonde organisatie. Die verdienen een plek in de afweging.

Ook een stabiel bedrijf blijft zich ontwikkelen

Een organisatie die ongeveer even groot wil blijven, moet blijven kijken naar veranderende klantvragen, kosten, concurrentie en de mensen die het werk doen.

Misschien vraagt de markt om andere expertise. Misschien vertrekt binnenkort een ervaren collega. Of blijkt dat een dienst die jarenlang goed liep minder aansluit op wat klanten nodig hebben.

Daarop reageren kan betekenen dat je investeert, vernieuwt, mensen ontwikkelt of bepaalde activiteiten afbouwt. Je kunt dus volop werken aan de toekomst zonder uitbreiding als hoofddoel te kiezen.

Andersom kan groei juist nodig of wenselijk zijn om de organisatie sterker te maken. De vraag is welke richting past bij jullie markt, financiële situatie, mensen en ambities.

Wat heeft jullie organisatie nu nodig?

Bespreek bij het volgende gesprek over groei eens deze vier vragen:

1. Wat willen we met groei bereiken? Meer resultaat, minder afhankelijkheid, nieuwe mogelijkheden of iets anders?
2. Welke klanten en opdrachten passen daarbij? En weten we wat die van onze organisatie vragen?
3. Wat moet er intern mee veranderen? Denk aan capaciteit, kennis, leiderschap, processen en beslissingsruimte.
4. Wat levert eerst versterken ons op? Welke knelpunten zouden we willen oplossen voordat we verder uitbreiden?

Die afweging helpt om een koers te kiezen die financieel houdbaar is, waarde biedt aan klanten en uitvoerbaar is voor de mensen die het werk doen.

Bij TheDayShift bekijken we die kanten in samenhang. We helpen directies en MT’s om te bepalen welke ontwikkeling de organisatie nodig heeft en wat dat vraagt van strategie, mensen en de inrichting van het werk.

Twijfelen jullie tussen verder groeien en eerst de organisatie versterken? Bekijk hoe we helpen bij strategie en uitvoering.