Een eerste MT opzetten: wat verandert er voor de directeur?

Je hebt goede mensen om je heen. Ze kennen hun vak, sturen hun afdeling aan en pakken veel zelfstandig op. Toch komen beslissingen over de organisatie steeds bij jou terecht. Welke klant krijgt voorrang? Waar zetten we extra mensen in? Welke kant gaan we op? En wie zorgt dat een verandering ook echt wordt doorgevoerd?

Een managementteam kan helpen om die verantwoordelijkheid samen te dragen. Daarvoor moet je vooraf duidelijk maken wat het MT als geheel gaat doen, welke beslissingen de leden kunnen nemen en hoe jouw rol als directeur verandert. Dat bepaalt of er daadwerkelijk ruimte ontstaat om samen leiding te geven.

Begin bij de gezamenlijke opdracht

Voordat je bepaalt wie er aan tafel komen, is het goed om te bespreken waarvoor je een MT wilt vormen. Welke verantwoordelijkheid wil je delen? En welke vraagstukken vragen om een gezamenlijke afweging?

Misschien moeten verkoop en uitvoering hun plannen beter op elkaar afstemmen. Misschien wil je dat de ontwikkeling van medewerkers meer aandacht krijgt. Of wil je samen bewaken dat de dagelijkse keuzes bijdragen aan de koers van de organisatie. Of misschien zie je binnen of buiten de organisatie bepaalde ontwikkelingen die specifieke aandacht gaan vragen.

De strategische prioriteiten bepalen welke rollen, verantwoordelijkheden en expertise in het MT nodig zijn. Werk die eerst uit en kijk daarna wie de rollen kan invullen en welke ontwikkeling daarvoor nodig is. Zo blijft de structuur passen bij de opgave van de organisatie, ook als mensen zich ontwikkelen, van rol veranderen of vertrekken.

Maak daarbij onderscheid tussen vaste MT-leden en interne adviseurs die op verzoek aansluiten. Vaste leden dragen samen verantwoordelijkheid voor het geheel en kijken verder dan hun eigen vakgebied. Adviseurs brengen hun expertise in bij specifieke onderwerpen. Bespreek met de betrokkenen wat hun rol vraagt, wanneer zij aansluiten en wie waarover beslist.

Maak beslissingsruimte concreet

Samen verantwoordelijkheid dragen wordt lastig als voor ieder besluit alsnog toestemming van de directeur nodig is. Tegelijk zijn er onderwerpen die je als directeur zelf wilt of moet blijven afwegen.

Spreek daarom af welke besluiten bij jou liggen, welke bij het MT en welke een leidinggevende zelfstandig kan nemen. Maak ook duidelijk wanneer iemand anderen moet betrekken en wanneer terugkoppeling voldoende is.

Dat kun je toetsen aan situaties uit het werk. Dat is het makkelijkst door een aantal besluiten of situatie uit de afgelopen week te toetsen aan de hand van de verantwoordelijkheden die jullie op een rij hebben gezet. Zo merk je snel of iedereen hetzelfde verstaat onder verantwoordelijkheid. De afspraken krijgen betekenis doordat je ze op echte keuzes toepast.

Geef het nieuwe MT ook in je eigen handelen ruimte

Een medewerker loopt even bij je binnen met een vraag die voortaan bij een MT-lid hoort. Je weet het antwoord en helpt direct. Begrijpelijk, zeker als dat jarenlang zo ging. Alleen blijft de oude route daardoor bestaan.

De overgang vraagt daarom ook van jou ander gedrag. Je verwijst mensen naar de verantwoordelijke collega, bespreekt twijfels met het MT-lid en geeft ruimte om binnen de afspraken een eigen keuze te maken. Dat kan een andere keuze zijn dan jij zelf zou maken.

Natuurlijk houd je zicht op wat er gebeurt. Daarvoor spreek je af welke informatie je nodig hebt en wanneer jullie terugkijken. Bij een besluit dat onvoldoende uitpakt, onderzoek je samen wat ontbrak: informatie, ervaring, een duidelijke grens of een goede afweging. Dat gesprek helpt iemand om een volgende keer zelfstandiger te handelen.

Organiseer tijd om samen te sturen

MT-leden houden meestal ook verantwoordelijkheid voor een eigen afdeling. Het gezamenlijke werk komt daarmee gemakkelijk boven op een volle agenda. Bespreek daarom welke werkzaamheden veranderen, wat anderen kunnen overnemen en hoeveel ruimte de nieuwe rol vraagt.

Ook jullie MT overleg verdient aandacht want anders wordt het een vergadering waar al snel de energie en daadkracht uit is. Het gaat dan om afspraken over: welke informatie kunnen jullie vooraf delen? Welke onderwerpen behandelen we met welk ritme? En hoe volgen jullie de uitvoering zonder iedere actie opnieuw met het hele MT te bespreken?

Naast resultaten hoort ook het leidinggeven op de agenda. Wat verwachten jullie van medewerkers? Hoe begeleiden jullie hen? Hoe gaan jullie om met fouten of met iemand die meer verantwoordelijkheid wil nemen? Ik vind het zelf altijd belangrijk dat er een gedeeld filosofie op leiderschap is. Daarmee voorkom je bijvoorbeeld dat er in het ene team voldoende aandacht voor ontwikkeling is en in het andere team helemaal niet. Door ervaringen te delen, ontwikkelen jullie een gezamenlijke kijk op leiderschap die in de teams herkenbaar wordt.

Laat de inrichting meegroeien met de praktijk

Een nieuw MT hoeft niet vanaf de eerste vergadering alles te beheersen. Je kunt beginnen met een heldere opdracht en een afgebakend aantal verantwoordelijkheden. Daarna bekijken jullie waar de samenwerking helpt en waar de afspraken nog onvoldoende houvast geven.

Een bruikbaar vertrekpunt is om de besluiten van de afgelopen weken erbij te pakken. Welke kwamen bij jou terecht? Welke hadden anderen kunnen nemen? En wat hadden zij daarvoor nodig gehad? Dat maakt zichtbaar waar je verantwoordelijkheid kunt delen en welke ontwikkeling of inrichting daarvoor nodig is.

Bij TheDayShift helpen we directies om die basis met hun nieuwe MT uit te werken. We begeleiden de gesprekken over opdracht, rollen en leiderschap en helpen bij het toepassen in de dagelijkse praktijk. Persoonlijke mentoring kan daarbij aansluiten op wat een directeur of MT-lid in de nieuwe rol tegenkomt.

Wil je een MT vormen en onderzoeken welke verantwoordelijkheid jullie samen kunnen dragen? Bekijk hoe we helpen bij MT en leiderschap  of  bespreek jullie situatie met ons