Wat een oud Ford-filmpje leert over processen verbeteren

3 belangrijke lessen over het optimaliseren van processen

Zo legde Ford de basis voor Lean

Pas geleden kwam ik een historisch filmpje tegen: de optimalisatie van het productieproces van de T-Ford. Als we tegenwoordig aan procesoptimalisatie denken dan komen termen als LEAN/Six Sigma, Continuous Improvement, KPI's en PDCA cyclussen al snel naar voren. Niets daarvan klinkt als de door Ford geïntroduceerde methodieken 'Lekker Experimenteren', 'Uitproberen & Aanpassen'.

En toch verschilt het hele proces om te komen tot een optimale productie niet veel van hoe we dat tegenwoordig aanpakken. Sterker nog: in dit filmpje zitten een paar hele wijze lessen die laten zien hoe je praktisch en doelgericht efficiënter kan werken en processen of productie kan optimaliseren.

1. Bepaal wat de verbetering moet opleveren.

In het begin van het filmpje zien we hoe een Model-T op dat moment $850 kost. Maar dat is niet wat Henry Ford voor ogen heeft; iedereen moet een auto kunnen kopen. Dus de prijs moet omlaag en om dat te bereiken wil Ford de productie verhogen. Henry heeft dus een duidelijke visie en laat zijn operationele processen daar op aansluiten.

Natuurlijk zijn er meerdere kanten die je op kan als je efficiënter wilt werken; Ford koos voor een lagere prijs omdat dit paste bij zijn visie. Maar kwaliteitsverbetering, het verhogen van leverbetrouwbaarheid en klanttevredenheid, een betere marge of de vrijgekomen capaciteit benutten voor ontwikkeling of het verlagen werkdruk zijn andere voorbeelden van doelen die je kan hebben met procesoptimalisatie.

Beginnen vanuit een visie is natuurlijk mooi maar met elkaar een pijnpunt of een veelvoorkomende klacht oplossen is ook een goede start.

Wanneer optimalisatiemogelijkheden wat minder tastbaar zijn is een goede aanpak om met elkaar te kijken naar de 'wastes' die binnen Lean zijn gedefinieerd. Deze wastes zijn verspillingen die voor kunnen komen in jullie werk.

Ik zet ze hier op een rij met kort voorbeeld.

Voor fysieke processen:

• Fouten - Iets gaat mis en moet opnieuw of weggegooid worden.
• Te veel maken - Meer maken dan nodig is.
• Wachten- Niet verder kunnen omdat je op iets of iemand wacht.
• Talent niet gebruiken - Ideeën en vaardigheden van mensen niet benutten.
• Onnodig vervoer - Spullen verplaatsen zonder dat het nodig is.
• Te veel voorraad - Meer spullen bewaren dan je nodig hebt.
• Onnodig bewegen - Extra lopen, zoeken of bukken tijdens het werk.
• Te veel bewerken - Meer werk doen dan de klant nodig heeft.

Voor kantoorprocessen

• Fouten - Verkeerde gegevens invullen, waardoor je werk moet herstellen.
• Te veel maken - Rapporten of e-mails maken waar niemand om vraagt.
• Wachten - Niet verder kunnen omdat je op een antwoord of akkoord wacht.
• Talent niet gebruiken - Ideeën en kennis van collega’s niet benutten.
• Onnodig doorsturen - Werk of informatie langs te veel mensen laten gaan.
• Te veel voorraad - Een stapel openstaande mails, aanvragen of taken. Of juist werk creëren dat nog niet nodig is.
• Onnodig zoeken en klikken - Steeds zoeken naar bestanden of wisselen tussen systemen.
• Te veel bewerken - Gegevens dubbel invoeren of een presentatie eindeloos mooier maken.

2. Onderzoek het werk met de mensen die het uitvoeren.

Wat ik vervolgens mooi vind is dat Henry niet met een kant en klaar plan komt en iedereen daar mee aan het werk zet. Nee, ze gaan met elkaar experimenteren. Ik stel mij voor dat hij zijn team bij elkaar heeft geroepen en ze verteld heeft wat hij voor ogen had. Zijn team zag het voor zich en met elkaar gingen ze aan de slag. Hij maakte ze mede-eigenaar van zijn doel en van de weg daar naar toe.

"Zouden zijn teamleden zelf met ideeën zijn gekomen en zou hij ze daar een compliment voor hebben gegeven? Ik hoop het, want als je het mij vraagt is dat de ideale methode om een cultuur van optimalisatie te creëren."

Mensen die dagelijks in jullie processen aan het werk zijn weten waar het niet loopt. Soms zijn ze zich er bewust van waar het beter kan maar vaak is het ook onbewust; het is een frustratie die ze gaandeweg zijn gaan accepteren. Maar toch; zij zijn de 'ogen en oren' van jullie optimalisatie. Daarom helpt het om met hen mee te kijken en ze te vragen om de wastes in kaart te brengen.

Belangrijk daarbij: het in kaart brengen van wastes en inefficiënties gaat nooit over 'wie' het fout doet maar over 'waarom' dit ontstaat. Die houding zorgt voor de veiligheid om met elkaar constructief aan de slag te gaan.

3. Begin klein, probeer uit en bespreek het resultaat.

De optimale productiemethode was er bij Ford niet van de één op de andere dag; het eerste wat ze deden was slechts een kleine aanpassing op wat ze al gewend waren. En vandaaruit bouwden ze verder. Het ging van het met een touw voortrekken van het onderstel naar het gebruiken van een rails en uiteindelijk de lopende band. En toen dat werkte pasten ze het ook toe op de sub-assembly's. En gaandeweg pasten ze de supply-chain er op aan.

Zouden ze teleurgesteld zijn geweest na iedere verbetering dat de prijs van de T-Ford niet al op de gewenste $350 was? Zo komt het niet over. Ik gok dat ze blij waren met wéér een stap in de goede richting en dat ze misschien wel steeds fanatieker werden in het perfectioneren van het proces.

Een andere manier van werken kan zorgen oproepen. Medewerkers kunnen zich afvragen of efficiënter werken betekent dat ze straks meer gestandaardiseerd werk moeten doen, minder zelfstandigheid krijgen of dat hun functie verandert. Bespreek daarom wat jullie willen bereiken en hoe jullie de vrijgekomen tijd willen gebruiken.

Laat hen meedenken over de verbeteringen en samen bepalen wat jullie eerst uitproberen. Begin klein en bespreek daarna zowel het resultaat als hun ervaringen: loopt het werk beter door en wordt het ook makkelijker om goed werk te leveren? Pas de aanpak aan waar dat nodig is en maak de vooruitgang zichtbaar. Zo kunnen medewerkers zelf ervaren wat de verbetering oplevert en mede bepalen hoe jullie verdergaan.

Het resultaat

 Het resultaat is er letterlijk een voor in de geschiedenisboeken. In de periode van 1913 tot 1924 was Ford in staat om de prijs te laten dalen van $850 naar zelfs $290. Doordat de auto zo betaalbaar was verkochten ze er uiteindelijk 15 miljoen waardoor in 1918 de helft van alle auto's een T-Ford was. Het model staat nu op plaats 8 van de best verkochte auto allertijden en werd pas in 1972 van de 1e plaats verstoten.

Waar gaat in jullie werk onnodig tijd of energie verloren? Bij TheDayShift onderzoeken we dat samen met de mensen die het werk uitvoeren. We helpen verbeteringen kiezen, uitproberen en invoeren, zodat het werk beter doorloopt en ruimte vrijkomt.

Wil je een sparren over wat jij ziet in jullie organisatie of horen welke resultaten we hiermee behalen, laten we dan eens kennismaken