In 3 stappen een écht goede balans tussen thuiswerken & kantoor

Christiaan Lustig en Richard Wiegers

24 oktober 2023

“Wij werken twee dagen op kantoor en twee of drie dagen thuis.” “Bij ons is het juist andersom.” “In onze organisatie is het maar één kantoordag en de rest is flexibel in te vullen.” “Wij hebben collega’s die toch graag drie of vier dagen per week op kantoor willen werken.” Allemaal uitspraken die je de afgelopen drieënhalf jaar vast ook hebt gehoord over hybride werken. Maar wat is nu de beste optie voor jouw organisatie? Hoe beslis je hierover? En hoe hou je elkaar aan de afspraken?

Sinds het einde van de coronapandemie en het opheffen van de laatste maatregelen, nu ruim anderhalf jaar geleden, wordt er veel gesproken en geschreven over hybride werken. Over de keuzes die je moet maken als het gaat om thuiswerken en op kantoor werken. Over hoe je hier als team of afdeling het best mee omgaat. En welke speelruimte je als organisatie aan je medewerkers geeft.

“Terug naar kantoor!!1!”

Zeker de laatste paar maanden klinkt wat dit betreft ook weer de lokroep van het kantoor. Grote internationale financiële instellingen verwachten van hun medewerkers dat ze weer meer op kantoor zijn. Eén van de pioniers tijdens de pandemie heeft de teugels weer strakker getrokken wat betreft thuiswerken. En een bekend datingplatform zag na het invoeren van strengere kantoorregels zo’n beetje de helft van het personeel vertrekken.

Het is onvoorstelbaar, maar waar: we voeren nog steeds het gesprek alsof het de late zomer van 2020 is. De eerste grote coronagolf was voorbij, de eerste thuiswerkmaatregelen werden min of meer losgelaten, en al gauw vroegen we ons af: gaan we weer voltijds naar kantoor of kunnen we een paar dagen per week blijven thuiswerken? Het antwoord op deze vragen was ‘nee’, respectievelijk ‘ja’… maar daar bleef het vervolgens bij.

De vraag is om welke reden het commando ‘terug naar kantoor’ wordt gegeven. Meer dan eens horen we argumenten als ‘zorgen voor meer onderlinge verbinding’. Daarbij is het maar de vraag of op kantoor zijn, en daar vervolgens hetzelfde doen als thuis, zorgt voor meer verbinding. Er zijn namelijk heel wat andere aspecten die sterker bijdragen aan het gevoel van verbinding dan fysieke aanwezigheid.

Terug-naar-kantoorbevelen

Bovendien: wie verplicht naar kantoor komt, maar daar niet de meerwaarde ervaart ten opzichte van thuiswerken, zal al snel gedemotiveerd raken. Werken op kantoor moet dus wel echt een meerwaarde bieden. Voordat het ‘commando’ gegeven wordt, is het dus sowieso belangrijk om je af te vragen wat het doel ervan is en hoe het bijdraagt aan beide ‘partijen’; de medewerker én de organisatie.

En meer dan eens valt er bij terug-naar-kantoorbevelen tussen de regels door te horen dat leidinggevenden het lastig vinden om grip te hebben op medewerkers en hun werkzaamheden. Maar ook hier zetten we onze vraagtekens bij. Want hoe komt het dat de leidinggevende ‘grip’ nodig heeft? Of anders gezegd: waarom is er controle nodig als vertrouwen eigenlijk de basis zou moeten zijn?

Natuurlijk begrijpen we dat het genuanceerder ligt: elkaar écht in de ogen kunnen kijken doet veel. Maar de oplossing moet daarmee ook genuanceerder liggen dan de harde regel dat iedereen een bepaald aantal dagen naar kantoor moet komen.

Steeds hetzelfde gesprek

Nu zou je denken dat met een jaar of drie hybride- en thuiswerken in de vingers we er wel zo’n beetje uit zijn. Dat we tot afspraken gekomen zijn wat betreft samenwerken, op welke plek dat dan ook is. Maar niets is minder waar, en de discussie blijft als een oude lp steken in de groef thuis of kantoor, thuis of kantoor, thuis of kantoor…

Ook hier op Frankwatching is al talloze keren geschreven over welke andere vragen van belang zijn voordat de kwestie thuis-kantoor op tafel moet komen. Daar werkten wij ook driftig aan mee:

Zo legden we zeven vragen voor die je zou moeten beantwoorden om te beslissen waar je je werk doet.
We schreven ook dat hybride werken meer is dan alleen kiezen tussen kantoor en thuis.
We legden uit dat hybride werken invoeren in wezen een digitale transformatie vraagt.
En recent nog deelden we hoe je beter (samen)werkt als professional, team en organisatie.

Toch blijft bij veel organisaties waar we over de vloer komen het vraagstuk ‘thuis of kantoor?’ boven de markt hangen. Enerzijds vragen sommige professionals zo veel mogelijk bewegingsruimte om zelf te kiezen wanneer ze waar werken (waar goede argumenten voor zijn) en anderzijds stellen organisaties kaders vast waarbinnen medewerkers kunnen bewegen (wat ook heel begrijpelijk is). En vervolgens doet iedereen waar hij of zij zin in heeft, en houden we elkaar niet aan de gemaakte afspraken.

Deze 3 dingen kun je doen

Maar hoe kom je dan tot elkaar? Door écht tot elkaar te komen en expliciet te maken wat iedere collega nodig heeft om zijn of haar beste werk te doen. Waarbij we rekening houden met ieders (thuis)situatie en welzijn, en we ook commitment naar elkaar uitspreken wat betreft het gezamenlijke (team)doel.

Om het vraagstuk thuiswerken versus op kantoor écht goed op te lossen, zijn er wat ons betreft 3 dingen waar je iets mee kunt doen:

Maak goede afspraken met jezelf en elkaar, zodat (samen)werken concreet, expliciet en inzichtelijk wordt. Inclusief over wie wanneer en waar het werk doet.
Organiseer elke maand een bijeenkomst waarbij iedereen op locatie is, om te bespreken hoe iedereen erin staat, of de afspraken nog passen, en wat eventueel anders moet.
Committeer je aan de afspraken en spreek af dat je elkaar erop aanspreekt als je afspraken niet naleeft, zonder dat je elkaar afvalt, en zorg dat je hier als leidinggevende op toeziet en het goede voorbeeld geeft.

1. Goede afspraken maken

In een eerdere blog schreven we al dat de meesten van ons wel een vak hebben geleerd, maar op school niet geleerd hebben hoe we moeten werken. Dat hebben we meestal geleerd in onze eerste werkomgeving, waarbij we de kunst afkeken bij onze meer ervaren collega’s. En we hebben onszelf zo vaak een beetje per ongeluk een manier van (samen)werken aangeleerd.

Durf kritisch te kijken naar hoe je je werk doet, wat het beste bij je past, en wat je nodig hebt van collega’s en leidinggevenden om het beste uit jezelf naar boven te halen. Leg dat vast in een zogenaamde persoonlijke gebruiksaanwijzing en deel die met je team. Zo kun je immers duidelijk maken wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen.

Om een goede samenwerking te garanderen en ervoor te zorgen dat je gemeenschappelijke doelen bereikt, moet je die ook expliciet maken. Door samen te werken op basis van de persoonlijke voorkeuren en de behoeften van elke medewerker, en die samen te brengen met een gedeeld doel, kernwaarden en commitment, creëer je een solide basis voor elk team om samen te werken, een band op te bouwen en begrip voor elkaar op te bouwen.

Wanneer werk je waar

Bij die set afspraken hoort dus ook het gesprek over wanneer je waar werkt. Daarbij probeer je als team of afdeling rekening te houden met ieders persoonlijke voorkeuren én met het gezamenlijke doel. Een praktische afspraak kan dan zijn dat alle meetings in principe hybride zijn (en dat je dus vanuit huis of elders kunt inbellen). En dan moet je ook bespreken in welke situatie je het wel en wanneer misschien niet oké vindt dat iemand vanuit huis meedoet.

Maar het gaat verder dan alleen meetings. Het vraagt ook dat je als team kijkt naar de verschillende werkzaamheden, taken en doelen die ieder persoonlijk heeft, en die je als team gezamenlijk hebt. Hoe kun je die werkzaamheden het beste uitvoeren? Hoe en wanneer werk je samen of wissel je informatie uit? Door dergelijke vragen te beantwoorden, zou duidelijk moeten worden wanneer het beter is dat je fysiek met elkaar samenwerkt en aanwezig moet zijn en wanneer dat niet nodig is.

Tot slot is er een set afspraken en kaders waar je ook als team of afdeling niet over kunt, wil of mag beslissen. Die horen op het hoogste niveau in een set organisatieafspraken of een zogenaamd organisatiehandboek. Daarin leg je vast waarom je organisatie bestaat, hoe je je klanten bedient (of bijvoorbeeld je cliënten, studenten, huurders, donateurs) en hoe medewerkers en teams binnen die kaders kunnen floreren.

2. Maandelijkse bijeenkomst

Een set afspraken in de vorm van een persoonlijke gebruiksaanwijzing, teamovereenkomst en een organisatiehandboek zijn een heel goed begin van efficiënter en effectiever (digitaal/hybride) samenwerken. Maar het is praktisch onmogelijk dat zo’n set in één keer raak is.

Daarom is het van belang om eens in de vier à vijf weken met elkaar een (fysieke) bijeenkomst te hebben waarin je met elkaar bespreekt wat er goed gaat en wat niet, welke veranderingen wenselijk zijn en hoe je daarmee wil experimenteren. Dit is bij uitstek een moment om even uit het dagelijks werk te stappen en samen van een afstandje te kijken naar hoe het loopt.

Je bespreekt de gezamenlijke visie en doelen. Je kijkt samen naar wat er afgelopen maand gebeurd is en hoe je daarop terugkijkt — wat was positief, welke verbeterpunten zijn er, enzovoort. Ook kijk je vooruit naar welke plannen er voor de komende periode zijn en wie daaraan wanneer samen zouden moeten werken. Daarmee wordt zo’n maandelijkse bijeenkomst een ijkpunt voor het werk.

Moet zo’n maandelijkse bijeenkomst dan per se fysiek bij elkaar? Nee, zeker niet. Je kunt heel goed werken en samenwerken zonder dat je elkaar ontmoet. Maar onze ervaring is dat veel mensen, veel teams en veel organisaties het juist heel prettig vinden om fysiek bij elkaar te komen. En daar leent zo’n concrete bijeenkomst met vaste onderwerpen zich uitstekend voor. Het alternatief is dat je allemaal je gewone werk gaat zitten doen en toch weer de hele dag naar een beeldscherm zit te kijken.

Gemaakte werkafspraken

Ook alle gemaakte samenwerkafspraken kun je tijdens een maandbijeenkomst tegen het licht houden. Een ervan is, als het goed is, de afspraak over wie wanneer en waar zijn of haar werk doet. Dat gesprek voer je dan vanuit de inhoud: wie heeft welke speelruimte nodig, wat zijn de teamafspraken ook alweer? Welke beslisruimte, welke speelruimte heeft iedereen om te bepalen waar die werkt? En wanneer vinden we het echt vereist om fysiek bij elkaar te komen?

Zo’n maandelijkse bijeenkomst leent zich ook goed voor een persoonlijke ontmoeting met collega’s. Waarbij je even niet over werk praat, maar over hoe het gaat. Dat kan vaak het beste fysiek bij elkaar, maar misschien juist niet op je (eigen) kantoor. Door voor een andere locatie te kiezen, voorkom je dat je in de valkuil stapt om het over de dagelijkse beslommeringen te hebben. Die zijn belangrijk, maar even niet op dat moment.

Omdat niemand van ons écht geleerd heeft hoe we moeten werken en veel mensen het ingewikkeld vinden om kritisch naar hun eigen functioneren te kijken, is zo’n bijeenkomst een fijn hulpmiddel. Als leidinggevende van een team of afdeling heb je daarbij de verantwoordelijkheid om iedere deelnemer de ruimte te geven bij te dragen. Om het doel voor ogen te houden en de boel in goede banen te leiden. Maar je hebt ook een inhoudelijke rol te spelen.

Soms is het dan ook fijn om juist iemand uit het team zelf, een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie de sessie te laten (bege)leiden. Daarmee voorkom je dat je door je verschillende petten te veel rollen moet spelen in de bijeenkomst. Bovendien laat je als leidinggevende zien dat je niet alles kunt (en dat hoeft ook niet), wat meteen een mooie stap is in psychologische veiligheid.

3. Elkaar durven aanspreken

Als je dan afspraken gemaakt hebt en eens in de zoveel tijd met elkaar bekijkt hoe die in de praktijk werken, dan heb je twee grote stappen gezet. Maar er hoort wat ons betreft dus nog een derde stap bij. Namelijk dat je op zo’n manier met elkaar omgaat, dat je elkaar ook kunt aanspreken op de gemaakte afspraken. En dat je het rijtje compleet kunt maken van bespreken, afspreken en aanspreken.

Veel mensen vinden het lastig om feedback te ontvangen, maar het geven ervan vinden zij vaak nog veel ingewikkelder. Want hoe voorkom je dat het belerend overkomt, of dat mensen het persoonlijk opvatten? Hoe zorg je dat de relatie goed blijft en dat je het dus alleen over gedrag of uitkomsten hebt? Wat is daarin gezond voor iedere collega zelf en voor het collectief van het team of de afdeling?

Hier komen de gemaakte samenwerkafspraken weer om de hoek kijken. Want ook de manier waarop je elkaar feedback geeft, zowel bemoedigend als opbouwend-kritisch, hoort thuis in zo’n set afspraken. En daar hebben de mensen in het team zich als het goed is aan gecommitteerd. Je spreekt dus af op welke manier je feedback geeft. En dat je uitgaat van iemands positieve bedoeling en ervoor waakt commentaar te persoonlijk op te vatten.

Dit gaat niet vanzelf. De leidinggevende heeft ook hier een rol te spelen. Allereerst om toe te zien op het naleven van de afspraken. Maar ook op het commitment daaraan. En dus op de uitwerking als het om aanspreken gaat. Daar moet je zelf het goede voorbeeld in geven door op de juiste manier feedback te geven, en die ook op een gezonde manier te ontvangen.

Er is geen beter alternatief

En hiermee is het plaatje eigenlijk rond:

Je bepaalt samen op welke manier je wil samenwerken (bespreken).
Je legt dat vast in een teamcontract (afspreken).
En je geeft elkaar feedback over hoe je de afspraken in de dagelijkse praktijk uitwerkt (aanspreken).

Zo krijgt het (te) platte gesprek over wie hoeveel dagen thuis mag werken een heel andere, veel gezondere aanvliegroute. Er is wat ons betreft geen beter alternatief. Want iedereen helemaal vrij laten om zelf te kiezen waar gewerkt wordt levert chaos op. En het team brokkelt uiteindelijk uit elkaar. Maar strikte regels opleggen over thuiswerken en op kantoor werken maakt juist een keurslijf en dat is voor niemand goed. Bovendien gaat het in de kern niet om waar je je werk doet, maar om hoe je dat doet, zowel persoonlijk als samen met de mensen met wie je werkt.

Deze blogpost verscheen eerder op Frankwatching

< Ouder bericht

Nieuwer bericht >

Deel deze blog met iemand

De beter werken blog

Werkgeverwaardestrategie: een keuzehulp in het praktisch maken van mensgericht werken

door Richard Wiegers • 10 maart 2026

Een praktische kapstok voor goed werkgeverschap Veel organisaties willen een goede werkgever zijn. Ze investeren in leiderschap, cultuur, vitaliteit, ontwikkeling of medewerkerstevredenheid. Allemaal waardevolle thema’s. En toch zie je in de praktijk vaak hetzelfde gebeuren: het blijft versnipperd. Er zijn losse initiatieven, goede bedoelingen en hier en daar mooie interventies, maar niet altijd een duidelijke lijn. Daardoor wordt goed werkgeverschap al snel iets dat er “ook nog bij” komt, in plaats van een bewuste strategische keuze. En juist daar wordt een werkgeverwaardestrategie interessant. Net zoals organisaties aan de marktkant bewuste keuzes maken in hoe zij waarde leveren aan klanten, kun je ook aan de menskant kiezen waarin je als werkgever echt het verschil wilt maken. Niet om mensen in een model te duwen, maar juist om focus aan te brengen: wat moeten medewerkers hier echt ervaren, waar willen wij als werkgever in uitblinken en wat vraagt dat van de manier waarop we werk organiseren? Dat is niet alleen een HR-vraagstuk. Voor veel organisaties worden thema’s als uitval, verloop, lage betrokkenheid en moeite met het aantrekken van nieuwe mensen namelijk steeds meer een strategisch vraagstuk. Niet omdat mensen een “risico” zijn, maar omdat deze signalen direct iets zeggen over de vraag of je als organisatie je ambities ook echt kunt waarmaken. Als de energie wegloopt, sleutelposities moeilijk vervuld raken of betrokkenheid onder druk staat, raakt dat niet alleen mensen, maar ook de continuïteit, veranderkracht en slagkracht van de organisatie. In die zin is de menskant van de organisatie dus niet zacht of vrijblijvend, maar juist van grote strategische betekenis. Wat is een werkgeverwaardestrategie? Een werkgeverwaardestrategie is een keuzekader voor goed werkgeverschap. Het uitgangspunt is simpel: medewerkers hebben op meerdere vlakken iets nodig om goed, gezond en met betrokkenheid te kunnen werken. Maar niet iedere organisatie hoeft of kan op al die vlakken tegelijk onderscheidend zijn. Juist daarom helpt het om scherp te kiezen waar je als werkgever de meeste waarde wilt bieden. Binnen het model wordt dat samengebracht in drie pijlers: Purpose & Growth Culture & Collaboration Work & Life Samen dekken die pijlers alles wat medewerkers nodig hebben om te kunnen floreren. Purpose & Growth gaat over zingeving, koers, ontwikkeling en autonomie. Culture & Collaboration gaat over veiligheid, erkenning, feedback, vertrouwen en samenwerking. Work & Life gaat over de werkbare praktijk: processen, tools, mandaten, werk-privébalans, herstel en arbeidsvoorwaarden. Net als bij Treacy & Wiersema zit de kracht niet in proberen alle drie de pijlers excellent te maken. De gedachte is juist dat je één focuspijler kiest, terwijl je de andere twee op marktconform niveau op orde houdt. Dat maakt de keuze scherp én uitvoerbaar. Waarom zo’n model helpt Veel strategieën zijn nog altijd sterk marktgericht. Ze zeggen iets over klanten, concurrentie, groei en positionering. Maar veel minder over wat dat vraagt van mensen, samenwerking, leiderschap en organisatie-inrichting. Terwijl juist daar in de praktijk vaak het verschil wordt gemaakt tussen een strategie die mooi klinkt en een strategie die ook echt werkt. Dat is precies waar een werkgeverwaardestrategie van waarde wordt. Het helpt om de menskant niet als los HR-thema te behandelen, maar als strategisch vraagstuk. Niet alleen: “hoe zorgen we goed voor mensen?”, maar ook: “hoe ontwerpen we een omgeving waarin mensen het werk goed kunnen doen, kunnen groeien en samen kunnen bijdragen aan wat we in de markt willen bereiken?” Je neemt daarmee je rol als werkgever serieus en bouwt aan een toekomstbestendige organisastie. Met andere woorden: een werkgeverwaardestrategie helpt om mensgericht werken minder vrijblijvend te maken. De 3 pijlers van de werkgeverwaardestrategie Purpose & Growth Bij Purpose & Growth draait het om de vraag of mensen zich kunnen verbinden aan waar de organisatie voor staat én of ze daarin kunnen groeien. Het gaat dus niet alleen over ontwikkeling in de klassieke zin van opleidingen of doorgroeien, maar ook over zingeving, autonomie, leiderschap en het gevoel dat jouw werk ergens aan bijdraagt. In het kort: medewerkers weten waar de organisatie naartoe wil, begrijpen waarom dat ertoe doet en krijgen de ruimte om daarin mee te groeien en verantwoordelijkheid te nemen. Wat houdt het in? Een heldere missie, visie en koers die voor medewerkers begrijpelijk en voelbaar zijn Duidelijkheid over hoe iemands werk bijdraagt aan het grotere geheel Ontwikkelmogelijkheden die verder gaan dan een los jaarlijks gesprek Ruimte voor autonomie en eigenaarschap Leiderschap dat niet alleen aanstuurt, maar ook ondersteunt en helpt groeien Tijd, middelen en focus om niet alleen te presteren, maar ook te ontwikkelen Wat het intern vraagt Leidinggevenden die coachend en situationeel leidinggeven Regelmatige 1-op-1-gesprekken en concrete aandacht voor ontwikkeling Heldere ontwikkelpaden, ontwikkeldoelen en passende leervormen Duidelijke mandaten en ruimte om zelf beslissingen te nemen Betrokkenheid van medewerkers bij koers, doelen en verandering Voldoende capaciteit en middelen om ontwikkeling en strategische doelen ook echt mogelijk te maken Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau is het vooral belangrijk dat missie, visie en strategie helder zijn, dat medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt en dat er een basis is voor ontwikkeling en coachend leiderschap. Op focusniveau gaat het een stap verder. Dan worden medewerkers actief betrokken bij missie, visie en strategie, zijn individuele doelen direct gekoppeld aan de koers, wordt ontwikkeling veel persoonlijker ingericht en is autonomie zichtbaar groter. Culture & Collaboration Bij Culture & Collaboration gaat het om hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Voelen medewerkers zich veilig genoeg om ideeën te delen, vragen te stellen, feedback te geven en fouten bespreekbaar te maken? Is er vertrouwen, erkenning en inclusie? En lukt het teams om echt samen te werken in plaats van vooral naast elkaar te bestaan? In het kort: medewerkers ervaren een cultuur waarin ze zich veilig, gezien en verbonden voelen, en waarin samenwerken vanzelfsprekender wordt. Wat houdt het in? Sociale en psychologische veiligheid Een inclusieve en ondersteunende werkcultuur Waardering, erkenning en constructieve feedback Vertrouwen tussen collega’s, teams en leiderschap Samenwerking over teamgrenzen heen Een cultuur waarin fouten ook worden gebruikt om van te leren Wat het intern vraagt Leiderschap dat actief toeziet op sociale en psychologische veiligheid Kernwaarden die niet abstract blijven, maar vertaald zijn naar concreet gedrag Een feedbackcultuur waarin bevestiging én gezond conflict een plek hebben Aandacht voor inclusie, objectiviteit en gelijke kansen Bewuste monitoring van cultuur en veiligheid Onboarding en leiderschapsontwikkeling die de cultuur daadwerkelijk versterken Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau is er een veilige basis: duidelijke gedragsafspraken, actieve aandacht van leiderschap voor veiligheid en ruimte om kritiek of ideeën constructief te bespreken. Op focusniveau wordt veiligheid ook echt gemonitord en geborgd, wordt inclusie zichtbaar in keuzes en doorstroom, zijn cultuurprogramma’s onderdeel van onboarding en leiderschapsontwikkeling en worden verhalen over samenwerking, successen en het leren van fouten actief gebruikt om de identiteit van de organisatie te versterken. Work & Life Bij Work & Life draait het om de praktische werkbaarheid van werk. Hebben mensen de processen, tools, roosters, mandaten en arbeidsvoorwaarden die nodig zijn om hun werk goed te doen? Is de werkdruk gezond? Is er ruimte voor herstel? En past de manier waarop werk is ingericht ook bij verschillende levensfasen en behoeften? In het kort: medewerkers hebben de praktische voorwaarden om hun werk goed, gezond en zonder onnodige frustratie te kunnen doen. Wat houdt het in? Werkbare processen en heldere HR-processen Goede tools, systemen en werkplekken Duidelijke mandaten en rolafspraken Gezonde werkdruk en ruimte voor herstel Balans tussen werk en privé Passende arbeidsvoorwaarden en een goed georganiseerde basis Wat het intern vraagt Goed ingerichte processen en systemen Duidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming Roosters, planning en werkverdeling die in de praktijk uitvoerbaar zijn Leiderschap dat werkdruk en belastbaarheid serieus neemt Een organisatie die drempels en frustraties in het werk actief wegneemt Congruentie tussen beleid, cultuur en dagelijkse praktijk Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau gaat het om een gezonde basis: duidelijke HR-processen, inzicht in salaris en verlof, actuele faciliteiten, voorspelbare roosters, eenvoudige verlofaanvragen en een basis voor hybride werken of flexibele werktijden. Op focusniveau ga je veel verder. Dan kun je denken aan laagdrempelige HR-selfservice, ruimte voor verschillende levensfasen, parttime loopbaanpaden, actief gezondheidsbeleid, workloadmonitoring en werkprocessen die bewust rust, herstel en focus ondersteunen. Een belangrijke nuance: je kiest één focus, maar de andere twee moeten wel op orde zijn Een belangrijk punt in het model is dat de drie pijlers elkaar niet uitsluiten en ook niet los van elkaar mogen worden ingevuld. Ze moeten juist congruent zijn en elkaar ondersteunen. Dat betekent ook: als je bijvoorbeeld Purpose & Growth als focus kiest, maar mensen lopen dagelijks vast op processen, roosters of tools, dan ondermijn je je eigen werkgeversbelofte. En andersom geldt hetzelfde. Je kunt Work & Life best als focus nemen, maar als ontwikkeling, veiligheid of samenwerking onder de maat blijven, dan gaat het alsnog wringen. Juist de samenhang tussen de drie maakt de strategie geloofwaardig. Hoe kies je de juiste werkgeverwaardestrategie? De keuze voor een werkgeverwaardestrategie maak je niet op gevoel alleen. Net als bij de marktstrategie geldt ook hier: de beste keuze ontstaat niet per se daar waar het het sympathiekst klinkt, maar daar waar de sterkste match zit tussen de behoefte van medewerkers, de sterktes van de organisatie en wat je in de markt wilt bereiken. Dat begint meestal met een nulmeting of diagnose. Denk aan KPI’s rond uitval, verloop en betrokkenheid, aangevuld met onderzoek onder medewerkers en leiderschap. Niet om nog meer input “voor erbij” op te halen, maar om scherp te krijgen waar het echt schuurt, wat al goed werkt en waar de meeste behoefte ligt. Daarna helpt een gezamenlijke verkenning met leiderschap of een kernteam om van analyse naar eigenaarschap te komen. De uiteindelijke keuze maak je dus op basis van drie vragen: Waar ligt de grootste behoefte bij medewerkers? Waar liggen de natuurlijke sterktes van de organisatie? Welke werkgeverskeuze helpt ook om de marktstrategie waar te maken? Hoe voer je het in? Een werkgeverwaardestrategie kiezen is één ding. Die vervolgens echt zichtbaar maken in de praktijk is iets anders. Dat begint met het vertalen van de gekozen pijler naar concrete acties en herkenbare practices. Dus niet alleen zeggen: “wij kiezen voor Culture & Collaboration”, maar ook bepalen wat medewerkers daar dagelijks van merken. Hoe ziet feedback er dan uit? Wat verwachten we van leidinggevenden? Wat doen teams anders? Wat monitoren we actief? En waar investeren we wel of juist niet in? Daarnaast vraagt implementatie meestal drie bewegingen tegelijk: acties om de gekozen focuspijler naar focusniveau te brengen reparaties in de andere twee pijlers om ze marktconform op orde te krijgen en waar nodig team- of doelgroepspecifiek maatwerk, omdat niet ieder onderdeel van de organisatie hetzelfde nodig heeft Juist dat maakt het model praktisch: het blijft niet hangen op abstract niveau, maar helpt om door te vertalen naar keuzes die medewerkers echt ervaren. Signature practices Net als bij de marktstrategie adviseren we ook hier 'signature practices'; concrete acties die herhaalbaar en schaalbaar zijn en direct bijdragen aan de focuspijler. Bij 'Culture & Collaboration' zou dat bijvoorbeeld een vast blokje in een teammeeting kunnen zijn om erkenning uit te spreken. Wat levert het op? Een heldere werkgeverwaardestrategie levert in de praktijk veel meer op dan alleen een aantrekkelijk werkgeversverhaal. Allereerst ontstaat er meer focus. Het wordt duidelijker waar je als werkgever echt in wilt investeren en wat daarbij hoort. Daardoor voorkom je dat alles tegelijk belangrijk wordt en er uiteindelijk weinig echt scherp is. En je beschermt wat je belangrijk vindt. Wij zien veel organisaties waarbij coachgesprekken van de leidinggevende met de teamleden onder druk komt te staan door de waan van de dag. Bij de keuze van de focuspijler 'purpose & growth' krijgt dat prioriteit. Het is dan belangrijk om te kijken waar de waan van de dag ontstaat en hoe de coaching altijd gedaan kan worden. Daarnaast zorgt het voor meer samenhang. Losse initiatieven rondom leiderschap, cultuur, ontwikkeling, vitaliteit of arbeidsvoorwaarden komen meer in elkaars verlengde te liggen. Ze gaan elkaar ondersteunen in plaats van los naast elkaar te bestaan. Ook maakt het werkgeverschap concreter. Medewerkers begrijpen beter wat de organisatie van hen verwacht, maar ook wat zij van de organisatie mogen verwachten. En leidinggevenden krijgen een duidelijker kader om keuzes te maken. Misschien nog wel belangrijker: het helpt om risico’s aan de menskant eerder te herkennen en gerichter aan te pakken . Niet pas als uitval stijgt of betrokkenheid daalt, maar al eerder, op het niveau van inrichting, leiderschap en samenwerking. En uiteindelijk is dat waar het om draait: een organisatie bouwen waarin mensen niet alleen presteren, maar ook duurzaam kunnen floreren. Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie Veel organisaties hebben al wel een strategie voor de markt. Ze weten waar ze willen groeien, hoe ze zich willen positioneren en wat ze hun klanten willen bieden. Maar veel minder vaak is scherp uitgewerkt wat dat vraagt van de mensen in de organisatie. En juist daar zit de koppeling. De keuzes die je in de markt maakt, bepalen namelijk ook wat je als werkgever nodig hebt. Wil je in de markt uitblinken in innovatie? Dan moet je aan de binnenkant ruimte organiseren voor ontwikkeling, autonomie en leren. Wil je vooral sterk zijn in betrouwbaarheid en efficiency? Dan moeten processen, rolhelderheid en werkbaarheid op orde zijn. En kies je in de markt voor klantnabijheid, dan vraagt dat om vertrouwen, regelruimte en goede samenwerking. Daarmee wordt ook duidelijk waarom de menskant strategisch zo relevant is. In een SWOT-analyse zul je uitval, verloop, lage betrokkenheid of moeite met het aantrekken van mensen vaak niet letterlijk benoemen als “de mensen zijn het risico”, maar wel als strategische kwetsbaarheden aan de menskant. Niet omdat mensen het probleem zijn, maar omdat deze signalen iets zeggen over de uitvoerbaarheid van je koers. Als je organisatie de juiste mensen niet weet te behouden, als betrokkenheid afneemt of als overbelasting oploopt, dan raakt dat direct je vermogen om ambities in de markt waar te maken. Daarom horen mens en markt niet los van elkaar te worden bekeken. De sterkste situatie ontstaat wanneer de marktstrategie en de werkgeverwaardestrategie elkaar versterken in één integrale strategie . Geen doel op zich Een werkgeverwaardestrategie is geen extra model naast al het andere. En het model is ook geen doel op zich: het is een manier om goed werkgeverschap scherper, concreter en strategischer - en vooral praktischer - te maken. Niet door méér te doen, maar door gerichter te kiezen. Zodra duidelijk wordt waarin je als werkgever echt waarde wilt bieden, ontstaat er meer focus. En zodra die focus zichtbaar wordt in leiderschap, processen, samenwerking en dagelijkse routines, wordt goed werkgeverschap iets wat medewerkers niet alleen horen, maar ook echt ervaren.

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema: een praktische kapstok voor strategische keuzes

door Richard Wiegers • 26 februari 2026

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema zijn voor veel organisaties een heel bruikbare kapstok om richting te geven aan hun strategie en ontwikkeling. Maar wat houdt het model precies in? Hoe kies je de juiste waardestrategie? En wat levert het in de praktijk op? In deze blog zet ik het voor je op een rij. Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership? Wat zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema? Het principe is eigenlijk heel simpel: Treacy en Wiersema onderzochten talloze succesvolle bedrijven om uit te zoeken hoe zij zich wisten te onderscheiden van hun concurrenten. Ze ontdekten dat ieder van die bedrijven de focus legde op het gebied waarop het, vanuit het eigen DNA en in de eigen markt, de meeste klantwaarde kon leveren. Die verschillende vormen van klantwaarde categoriseerden zij in drie pijlers: • Customer intimacy • Operational excellence • Product leadership Daarnaast zagen ze dat deze bedrijven, naast hun focus op één specifieke klantwaarde, de andere twee pijlers minimaal op marktconform niveau uitvoerden. Door dat te doen, bouwden zij aan een duurzaam concurrentievoordeel: een onderscheidend vermogen dat echt in het DNA van de organisatie gaat zitten en daardoor lastig te kopiëren is, of op zijn minst zorgt voor een langdurige voorsprong. Klinkt dat te mooi om waar te zijn? Of misschien alleen weggelegd voor de Fortune 500? Gelukkig niet. Sterker nog: deze aanpak is juist heel geschikt voor MKB-bedrijven. Het maakt duurzaam concurrentievoordeel namelijk haalbaar. Je maakt een bewuste keuze in waar jullie je tijd, aandacht en middelen op inzetten, in plaats van te proberen op alle vlakken uit te blinken. Want juist dat is in de praktijk simpelweg niet haalbaar. Modellen en methodieken komen en gaan, maar dit model zit zó goed in elkaar en is zó praktijkgericht dat het al decennialang succesvol wordt toegepast. En voor de goede orde: het is ons nooit om een model op zich te doen; het doel is de verandering of verbetering die je wilt bereiken voor de organisatie. En daar helpt dit model heel goed bij: onze ervaring is dat organisaties dit een handige kapstok vinden om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren. Daardoor wordt het niet alleen een strategie, maar ook een cultuur. Met als resultaat: minder druk, meer focus en minder angst voor de concurrent.