Microsoft 365 implementeren vanuit de medewerker

Richard Wiegers, Christiaan Lustig

1 augustus 2024

De do’s & don’ts van werken met Microsoft 365

Geef je collega’s een gereedschapskist en ze zijn nog niet direct timmermannen (m/v/x). Of metselaars of loodgieters. Om het nog ingewikkelder te maken: de leverancier van die gereedschapskist past regelmatig de schroevendraaiers en dopsleutels aan en stopt er dan eens een nieuwe zaag en een hakbijl in. We hebben het natuurlijk over Microsoft 365.

We pleiten ervoor steeds kritisch te kijken naar de processen die je met Microsoft 365 wil faciliteren. Zo faciliteer je oude werkprocessen niet met nieuwe digitale middelen, maar je zorgt dat het (samen)werken, ook met de gereedschapskist die Microsoft 365 heet, beter wordt.

We komen nooit meer van Microsoft af

“We komen nooit meer van Microsoft af”, zei iemand in een project bij een grote zorgorganisatie waar we bij betrokken zijn. Dat zei diegene met een knipoog, maar bedoelde het ook serieus. Wij denken dat dit een realistische kijk is. Veel organisaties hebben Microsoft 365 namelijk in de coronatijd geïmplementeerd. Nog veel meer hebben dat na de pandemie gedaan. En we denken dat organisaties zich moeten realiseren dat ze de komende tien jaar geen fundamentele switch zullen meemaken op dit gebied.

Dat heeft natuurlijk voordelen, want je hoeft, ook als IT’ers, niet meer je eigen ontwikkel- en implementatieroadmap op te stellen en te onderhouden. Je volgt gewoon wat er uit Redmond op je afkomt, want veel van wat Microsoft maakt is prima. Maar het huwelijk met Microsoft kan ook nadelen hebben, want je hebt maar heel beperkt zeggenschap over (de ontwikkeling van) de tools die het Amerikaanse bedrijf op je afvuurt.

Maar wat heb je hier als niet-IT’er nu mee te maken? Niet veel, denk je misschien… Maar dan vergis je je. Want de ontwikkelingen bij Microsoft gaan zo rap, dat je je erdoor overdonderd kunt voelen. Voor jou als kenniswerker valt dat misschien nog wel te managen, maar als je aan het bed of voor de klas staat, in een winkel of restaurant werkt, achter het stuur zit of in een distributiecentrum werkt, is het een heel ander verhaal.

ERP: verander je systeem en SaaS: verander je proces

Nu kun je een vergelijking maken tussen hoe van oudsher ERP- of HR-systemen in organisaties geïmplementeerd werden en hoe Microsoft 365 veelal uitgerold wordt. Als je een ERP-pakket (Enterprise Resource Planning) koopt, is de invoering ervan een heel traject. Je brengt alle processen in kaart en verbetert die waar nodig. Vervolgens pas je de systematiek daarop aan. Het zijn complexe en langlopende projecten die ook met enige regelmaat in de soep lopen.

Andersom zie je met SaaS-oplossingen (Software as a Service) het omgekeerde gebeuren: je sluit een abonnement af op de dienst en past vervolgens waar nodig je processen erop aan. De gedachte is dat dit goedkoper is. In wezen is dat ook zo, maar bij deze projecten leg je de vereiste verandering niet op aan de applicatie (zoals bij ERP), maar aan de organisatie. Je collega’s moeten zich dus aanpassen. En dat is op zich niet verkeerd, maar natuurlijk niet gratis.

Zulke veranderingen in het dagelijks werk vragen iets van mensen. Ze moeten een nieuwe werkwijze bedenken en aanleren en soms ingesleten patronen doorbreken. Dat kan ingewikkeld zijn voor sommigen. Daar zit dus een verborgen kostenpost. En niet alleen op financieel gebied in de loop van zo’n verandertraject, maar ook qua menselijkheid en belastbaarheid.

Microsoft 365-implementaties missen iets

Daar komt die gereedschapskist van Microsoft 365 weer om de hoek kijken. Want als je als directeur, bestuurder of als leidinggevende van ICT’ers niet oplet, en je rolt Microsoft 365 uit in je organisatie — dat doe je immers met zulke oplossingen: uitrollen — dan is het gevaar dat je over mensen heen walst.

‘Maar we hebben een adoptiepartij ingeschakeld’, hoor ik je denken. Die zorgt voor een goede uitleg van de gekozen oplossingen, een juiste inbedding in het dagelijks werk en dat er goede werkafspraken gemaakt worden. Dat is natuurlijk heel goed: leren werken met Microsoft 365, want dat is nu eenmaal de gereedschapskist die gekozen is. Ook staan we volledig achter het maken van goede werkafspraken met je team of afdeling én organisatiebreed.

Maar wat ons betreft mist er dan toch een aspect. Namelijk dat medewerkers zich nieuwe manieren van digitaal (samen)werken eigen moet maken. Daarom pleiten wij ervoor om het in gebruik nemen van Microsoft 365 (ook) andersom te bekijken. Namelijk vanuit de blik van die collega die aan het bed staat, of voor de klas, in de winkel of het restaurant werkt, achter het stuur zit of in het distributiecentrum.

Nieuwe manieren van (samen)werken

Maar ook vanuit het perspectief van de kenniswerker die twee dagen op kantoor en twee dagen vanuit huis werkt. Die deels geconcentreerd werkt en deels interactief samen met anderen aan de slag is. We gaan ervan uit dat jij bij deze categorie hoort, dus laten we die eerst eens beetpakken. Denk even mee:

Je kunt met je afdeling wel afspreken dat alle vergaderingen hybride zijn. Dit betekent dat een collega kan kiezen om vanuit huis aan te haken. Maar wanneer vind je het als leidinggevende en als team of afdeling acceptabel dat iemand dat doet? Wanneer houd je toch echt een fysieke afspraak?
Je kunt voor jezelf wel instellen dat je korter vergadert. Afspraken van 30 minuten worden 25 en die van een uur worden 50 minuten. Maar wat als je collega’s dat niet zo doen? Bovendien blijft het klein bier als je niet ook kijkt naar op welke manier je (a) minder en (b) beter kunt vergaderen, én afspraken maakt over alternatieve manieren van digitaal samenwerken.
Je kunt met je afdeling of projectgroep wel bepalen dat je documenten in SharePoint ontsluit en onderling niet meer e-mailt, maar juist chat gebruikt. Maar hoe voorkom je dat mensen terugvallen in oude patronen als de druk flink oploopt? En ze dus weer meer vergaderingen plannen en e-mails met bijlagen gaan versturen?

De professionaliseringslag

Wij zijn van mening dat je de bovenstaande en andere vragen als professional voor jezelf moet beantwoorden, met je team en/of afdeling en met de projectgroep waar je aan bijdraagt. En dan helpt het om te weten hoe de implementatie van ERP- en HR-applicaties aangevlogen wordt. Niet dat we verwachten dat je de Microsoft 365-suite op maat kunt maken, maar je hebt wel zoveel mogelijkheden om te kiezen en configureren, dat het ook geen kant-en-klare SaaS-oplossing is.

Daarmee moet je als professional, team/afdeling/project en als organisatie een extra slag maken. Iets wat in feite een professionaliseringslag is. Want werken en samenwerken heeft niemand op school geleerd. Je hebt natuurlijk wel een vak geleerd en een studie gedaan. Maar hoe je in de dagelijkse praktijk in een zorg-, onderwijs- of overheidsorganisatie (samen)werkt, dat heeft ieder van ons maar een beetje afgekeken bij onze eerste collega’s. Dus werken we met documenten in een (gedeelde) omgeving, sturen we e-mails met bijlagen en vergaderen we tot we erbij neervallen.

Generieke ‘processen’ in Microsoft 365

Het adagium bij het in gebruik nemen van Microsoft 365 (en andere samenwerktools) is dan ook dat je goed kijkt naar wat jij met jouw gereedschap kunt en moet doen en hoe je dat dan het beste voor elkaar krijgt. Laten we ter illustratie eens drie ‘processen’ bekijken die in de meeste organisaties door Microsoft 365 ondersteund moet worden. En dan bedoelen we ongeacht of je in een zorg-, onderwijs-, non-profit- of overheidsorganisatie werkt, maar generieke processen die overal wel een rol spelen.

Planning, agenda en taken
Communicatie en berichtenstromen
Vergaderen en samen werken

Onderwerpen als persoonlijk kennismanagement, langetermijndoelen en persoonlijke ontwikkeling, welzijn, focustijd en micropauzes, en informele/sociale interactie met collega’s laten voor nu even voor wat ze zijn.

1. Planning, agenda en taken

Voor iedereen die werkt is het van belang dat je weet wat je wanneer moet of wil doen: je planning. Of je nu repeterend werk hebt of unieke taken, je moet al je activiteiten op de een of andere manier inplannen. En daarbij kun je je afvragen op welke manier dat plannen het beste gebeurt. In de Microsoft 365-suite heb je hier verschillende apps voor: Outlook-agenda, To Do, Planner en Project.

Agenda

Net als wij heb jij als kenniswerker vast ook veel zeggenschap over hoe je je tijd indeelt. Dan is binnen Microsoft 365 je Outlook-agenda in principe de beste tool voor je planning. Dit betekent dat je in je agenda niet alleen afspraken met anderen zet, maar ook afspraken met jezelf. Dit zijn dingen die belangrijk zijn, maar niet urgent, die bijvoorbeeld bijdragen aan je persoonlijke missie, je ontwikkelplan, nieuwe kansen en innovatie.

Het voordeel van de agenda boven een takenlijst of planbord is dat je aan je werkzaamheden meteen een tijdsduur kunt hangen. Zo zie je dus in een oogopslag wat je gaat doen en wanneer, hoelang dat ongeveer duurt en hoeveel ruimte je over hebt voor andere dingen (of niet, natuurlijk).

Bij ons kiest Richard voor Outlook, ook voor zijn privé-agenda’s. Christiaan kiest juist voor Apple Calendar met een Microsoft-werkaccount en iCloud-privé- en gezinsagenda’s.

️Takenlijst

Heb je met jouw team heel veel uiteenlopende activiteiten die altijd onder grote tijdsdruk moeten gebeuren? Dan wil je misschien met een takenlijst of actielijst werken. Daarvoor kun je de taken in Outlook gebruiken, maar in principe is in Microsoft 365 de app To Do daarvoor bedoeld. Iedereen kan hier de taken vinden en ook onderling elkaar taken toewijzen.

Bij ons gebruikt Richard To Do en Christiaan Todoist, omdat hij op zijn Mac een system-wide toetscombinatie heeft. Beiden gebruiken we onze takenlijst vooral als middel om snel dingen kwijt te kunnen die we niet moeten vergeten. Tenminste eens per week lopen we dat lijstje door om het werk, dat uit die herinneringen voortvloeit, in te plannen in onze agenda.

Planbord

Werk je vooral samen met collega’s aan hetzelfde eindproduct, bijvoorbeeld als ontwerper of developer? Dan kun je, met agile-principes in het achterhoofd misschien juist het beste kiezen voor een digitaal planbord. Binnen de Microsoft 365-suite is dat Planner.

Er zijn natuurlijk ook combinaties denkbaar waarbij je individueel tijd reserveert in je agenda om aan de gezamenlijke taken op het planbord van je projectteam of afdeling te werken.

Je ziet het al: wij werken maar met z’n tweeën en wij kiezen al verschillende tools voor dezelfde generieke processen: Outlook-agenda versus Apple Calendar voor onze planning, To Do versus Todoist voor onze reminders. Maar om samen overzicht te houden over allerlei activiteiten, hebben we samen juist gekozen voor een digitaal planbord. En daarvoor hebben we dan ook Planner ingericht (hoewel Trello volgens Christiaan wel gelikter is ).

2. Communicatie en berichtenstromen

Je planning, agenda en taken beheren gaat vooral over hoe je je eigen werkproces inricht. Daar komt samenwerking natuurlijk ook bij om de hoek kijken. Maar wat dacht je van communiceren met collega’s en relaties en van onderling berichten uitwisselen?

E-mail

Universeel en interoperabel en dus onafhankelijk van provider en software: e-mail heeft zo z’n voordelen. Maar is het voor interne digitale communicatie en samenwerking de beste tool? Misschien niet. Richard en ik e-mailen elkaar onderling in principe niet. Wij gebruiken e-mail voor contact met opdrachtgevers en relaties. Maar als we met klanten voor een langere tijd een project doen, schakelen we over op iets anders.

Chat

Misschien ben jij met de overgang naar Microsoft 365 voor interne berichten wel overgestapt naar chatten in Teams. Je bent niet de enige. Maar chat heeft één probleem: het is net zo gesloten als e-mail, want alleen degene(n) met wie je in de chat zit, ziet (of zien) de berichten.

De snelheid van berichten is vaak sneller en de verwachting is dat mensen snel op chat reageren. Dit verhoogt de werkdruk. “Chat is like email on steroids”, hoorden we iemand eens zeggen. Als je de notificaties van je chat niet uitschakelt, loop je het risico dat je voortdurend afgeleid wordt. Task switching of context switching is een serieus probleem: het kan tot wel 23 minuten (!) duren voordat je weer de scherpte hebt die je had voordat je gestoord werd.

Oh, en er is niet zoiets als een outbox of ‘Uitgaande post’, en voor liefhebbers van Getting Things Done (lees: Christiaan) is dat suboptimaal. Dus wij gebruiken chat onderling zeer minimaal en ook in klantprojecten geven we vaak de voorkeur aan… (bruggetje)…

️Berichten

Steeds meer organisaties gebruiken Microsoft Teams als meer dan een tool om te videobellen en voor meer dan alleen maar chat. Zij adopteren de gedachte dat elke groep collega’s die op een of andere manier met elkaar samenwerkt, een eigen team verdient. Zo structureer je informatie en communicatie netjes.

Maar in organisaties waarin iedereen teams mag aanmaken en niemand een rem zet op het aantal kanalen binnen die teams, wordt het al gauw een onvoorstelbare bende. In dat kader hoorden we een tijd geleden van een onderwijsorganisatie: “We hebben een monster gecreëerd.”

Veel kenniswerkers leven zo’n beetje in hun inbox, maar leren ook de voordelen van chatten en berichten in Teams-kanalen kennen. Als je echter niet samen keuzes maakt, als afdeling of projectgroep en als organisatie, dan worden al deze communicatievarianten door elkaar heen gebruikt en post en deelt iedereen in alle kanalen. Zo raakt iedereen in no-time het overzicht kwijt. En, zo hoorden we een relatie zeggen: “Ik moet nu mail, WhatsApp, chat én kanalen in de gaten houden”.

Hiermee willen we zeggen dat je dus gezamenlijk moet nadenken en een keuze moet maken over welk type bericht met welk kanaal het beste past. In onze eigen teamovereenkomst hebben we enkele dingen vastgelegd over communicatie.

Onze teamovereenkomst

We maken een Teams-team aan voor klantprojecten waaraan we met twee of meerdere collega’s samenwerken. Kanalen maken we per onderwerp of per fase als we meerdere diensten leveren. Bij grotere, langdurigere projecten nodigen we klanten en/of partners uit om in onze omgeving mee te werken. Zo nodig maken we tabbladen voor Planner of OneNote. Berichten in de kanalen zien we als belangrijk, maar niet urgent. Reageren doen we in principe binnen één werkdag.
Chat gebruiken we alleen voor korte berichten waarop een korte reactie voldoende is. Maar alleen als het niet urgent/tijdgebonden is. Reageren doen we ook weer binnen één werkdag.
Intern gebruiken we e-mail in principe alleen met opdrachtgevers/externen of als we een ‘paper trail’ willen hebben van belangrijke interne issues. Cc’s sturen we elkaar alleen als de inhoud van het bericht relevant is voor ieders functioneren bij de klant.
En tot slot gebruiken we onderling iMessage (of WhatsApp) als het een kort bericht met een korte reactie betreft en als het wél urgent/tijdgebonden is. Ook dan reageren we dezelfde werkdag. Je ziet het: ook Richard leeft niet alleen in het Microsoft 365-universum.
In onze teamovereenkomst leggen we verder ook dingen vast als ons teamdoel, kernwaarden en gewenst gedrag, samenwerking en succes. Ook welzijn, verantwoordelijkheden, interactie en borging van de gemaakte afspraken komen ter sprake. Meer over de teamovereenkomst lees je in ons eerdere artikel.

3. Samen werken

Als derde generieke ‘proces’ kijken we naar samen werken. Inderdaad, we schrijven dat los van elkaar, als twee woorden. Want samenwerken heeft naar ons idee een connotatie van gelijktijdigheid en gezamenlijkheid. Je werkt dan samen met verschillende collega’s tegelijkertijd aan hetzelfde doel. En met samen werken bedoelen we dat je ook samen kunt werken met collega’s op andere momenten en aan verschillende dingen.

Ga maar eens na: hoe vaak werk je nu met alle collega’s van je team of afdeling tegelijk aan hetzelfde? Dat gebeurt ongetwijfeld, maar zeker niet constant. Terwijl je ook onafhankelijk van elkaar aan verschillende dingen kunt werken die toch aan hetzelfde teamdoel bijdragen. Dat bedoelen we met samen werken.

Vergaderingen

Wat samenwerken betreft — geef het maar toe — dacht je vermoedelijk al gauw aan vergaderingen en bijeenkomsten. Voor samenwerken zijn die ook zeker relevant. Maar voor veel samenwerking is het helemaal niet nodig dat je elkaar fysiek ontmoet. Of in elk geval niet altijd. Dan is de digitale vergadering een uitkomst, waarbij iedere deelnemer op hetzelfde moment vanaf een eigen locatie kan aanhaken. Of je kiest voor een hybride vorm waarbij mensen deels op locatie en deels op afstand meedoen. Dat heeft overigens zo z’n eigen uitdagingen, ook al heb je nog zulke mooie techniek beschikbaar, maar dit terzijde.

Dus voor samenwerken is de vergadering, workshop of teamsessie heel relevant. Maar voor samen werken (dus twee woorden) is aanwezigheid op dezelfde plek en zelfs op dezelfde tijd vaak helemaal niet nodig. Dan is het belangrijk om je af te vragen hoe je elkaar dan op de hoogte houdt van waar je mee bezig bent, waar je misschien hulp bij nodig hebt, enzovoort.

Daar komen andere vormen van digitaal (samen) werken om de hoek kijken. Daar schreven we eerder ook al uitgebreid over:

Informatiemanagement

Informatiemanagement of kennismanagement draait om het creëren, bewaren, terugvinden en beheren van informatie. Het is notoir ingewikkeld, maar onmisbaar voor kenniswerkers. In de Microsoft 365-suite heb je voor documenten/bestanden ten minste twee apps. Voor (niet-documentgebaseerde) informatie minstens drie.

Documenten en bestanden horen strikt genomen natuurlijk thuis in een documentmanagementsysteem (DMS). Daarvoor kun je SharePoint gebruiken (hoewel er mensen zijn die SharePoint geen DMS vinden) en dan zijn documenten ook via Teams terug te vinden. Wij gebruiken de combi SharePoint-Teams op deze manier, waarbij Richard die documenten via zijn Verkenner opent en Christiaan via Finder.

Klant-, relatie- of patiëntinformatie hoort thuis in een CRM-systeem (customer relationship management) of in een elektronisch patiëntendossier (EPD) dat met allerlei veiligheidsmaatregelen is afgeschermd. Collega-informatie hoort thuis in een HRM-systeem (human resource management). Maar, je zou willen dat je collega-profielen kunt vinden op een opener platform, zoals een intranet.

Ook het klassieke naslagwerk of de ‘bibliotheek’ met allerlei soorten informatie past het beste op een open platform als het intranet. Net als nieuws en formelere (top-down) communicatie. Voor ons als kleine onderneming geldt dat we voor dit laatste (nieuws) een kanaal in Teams gebruiken. Bepaalde procedures en werkafspraken hebben we voor onszelf wel vastgelegd.

Asynchroon werken

Tot slot stippen we aan wat wel het nirwana, de hemel van digitaal (samen)werken wordt genoemd: asynchroon samenwerken. Hier schreef Matt Mullenweg vroeg over in de coronapandemie, met het model voor Distributed Work’s Five Levels of Autonomy. Het is het hoogste niveau van de piramide van zes niveaus en het beschrijft een status waarin een op afstand werkend team altijd beter presteert dan welke fysiek bij elkaar komende groep mensen. Dat klinkt utopisch en voor veel organisaties is het dat ook. Voor veel organisaties is volledig remote werken onnodig of zelfs onwenselijk.

Maar ook als je niet volledig of niet veel op afstand werkt, kun (of moet?) je als professional, als team of afdeling en als organisatie leren van ondernemingen als die van Mullenweg (onder meer WordPress) of Gitlab. Daarmee kun je namelijk de onderste niveaus van de piramide — dat zijn (0) fysieke aanwezigheid (1) geen opzettelijke inspanning, (2) online kantoortje spelen (dixit Jitske Kramer) en (3) aanpassing aan het medium — ontstijgen.

Op deze manier creëer je met je team of afdeling tijd en ruimte om gefocust en ongestoord te kunnen werken aan een plan, advies of voorstel. Tegelijk maak je afspraken over wanneer je dan wel bereikbaar en beschikbaar bent en via welke kanalen. Zo zorg je dat je stap voor stap beweegt van (vooral) kortetermijn- naar (meer) langetermijndenken, van (vooral) ad hoc naar (meer) gepland.

Een regel die je daarbij kunt hanteren is dat maar zeer weinig aspecten van samen werken en communiceren directe respons van collega’s vragen. Je kunt reageren op het tijdstip dat jou uitkomt. Uiteraard binnen de kaders die je met elkaar hebt afgesproken. En daarmee kan ieder zijn tijd en energie organiseren zoals dat het beste past.

Kijk vanuit werkproces naar digitale tools

We beschreven hierboven generieke processen vanuit de blik van kenniswerkers. We hebben het nog niet gehad over al die andere rollen in uiteenlopende sectoren, zoals verpleegkundigen, docenten, chauffeurs, activiteitenbegeleiders en restaurantmedewerkers en monteurs.

Ook hebben we niet gekeken naar applicaties buiten de Microsoft-suite. Met name IT’ers vergeten nog wel eens dat er een hele digitale wereld buiten Microsoft is. Dat merk je aan het taalgebruik: als er over de Microsoft-omgeving gesproken wordt, gaat het over ‘de digitale werkomgeving’ of ‘de digitale werkplek’. Dat is niet terecht. Want kijk maar eens naar diezelfde collega’s die we net noemden:

Zorg: een verpleegkundige of thuiszorgmedewerker die direct toegang heeft tot een cliëntdossier of tot behandelprotocollen.
Onderwijs: docenten of studiebegeleiders die gemakkelijk op hun smartphone bij leerling- of studentinformatie kunnen.
Logistiek: eenvoudig overzicht van orderinformatie en welke spullen waar staan.
Vakantiepark: bezettingsoverzicht of overzicht van reserveringen.
Technisch bedrijf: monteurs die werkinstructies voor een bepaald type installatie of apparatuur nodig hebben.

We pleiten ervoor om te leren van de implementatie van ERP-systemen en andere systemen in organisaties en kritisch te kijken naar de processen die je met Microsoft 365 wil ondersteunen. Zo voorkom je dat je ‘nieuwe wijn in oude zakken doet, waardoor de zakken scheuren, de wijn verloren gaat en de zakken erbij’. Faciliteer nieuwe werkprocessen met nieuwe digitale middelen. Daardoor worden werken en samenwerken (met én zonder spatie) niet moeilijker, maar beter.

< Ouder bericht

Nieuwer bericht >

Deel deze blog met iemand

De beter werken blog

Werkgeverwaardestrategie: een keuzehulp in het praktisch maken van mensgericht werken

door Richard Wiegers • 10 maart 2026

Een praktische kapstok voor goed werkgeverschap Veel organisaties willen een goede werkgever zijn. Ze investeren in leiderschap, cultuur, vitaliteit, ontwikkeling of medewerkerstevredenheid. Allemaal waardevolle thema’s. En toch zie je in de praktijk vaak hetzelfde gebeuren: het blijft versnipperd. Er zijn losse initiatieven, goede bedoelingen en hier en daar mooie interventies, maar niet altijd een duidelijke lijn. Daardoor wordt goed werkgeverschap al snel iets dat er “ook nog bij” komt, in plaats van een bewuste strategische keuze. En juist daar wordt een werkgeverwaardestrategie interessant. Net zoals organisaties aan de marktkant bewuste keuzes maken in hoe zij waarde leveren aan klanten, kun je ook aan de menskant kiezen waarin je als werkgever echt het verschil wilt maken. Niet om mensen in een model te duwen, maar juist om focus aan te brengen: wat moeten medewerkers hier echt ervaren, waar willen wij als werkgever in uitblinken en wat vraagt dat van de manier waarop we werk organiseren? Dat is niet alleen een HR-vraagstuk. Voor veel organisaties worden thema’s als uitval, verloop, lage betrokkenheid en moeite met het aantrekken van nieuwe mensen namelijk steeds meer een strategisch vraagstuk. Niet omdat mensen een “risico” zijn, maar omdat deze signalen direct iets zeggen over de vraag of je als organisatie je ambities ook echt kunt waarmaken. Als de energie wegloopt, sleutelposities moeilijk vervuld raken of betrokkenheid onder druk staat, raakt dat niet alleen mensen, maar ook de continuïteit, veranderkracht en slagkracht van de organisatie. In die zin is de menskant van de organisatie dus niet zacht of vrijblijvend, maar juist van grote strategische betekenis. Wat is een werkgeverwaardestrategie? Een werkgeverwaardestrategie is een keuzekader voor goed werkgeverschap. Het uitgangspunt is simpel: medewerkers hebben op meerdere vlakken iets nodig om goed, gezond en met betrokkenheid te kunnen werken. Maar niet iedere organisatie hoeft of kan op al die vlakken tegelijk onderscheidend zijn. Juist daarom helpt het om scherp te kiezen waar je als werkgever de meeste waarde wilt bieden. Binnen het model wordt dat samengebracht in drie pijlers: Purpose & Growth Culture & Collaboration Work & Life Samen dekken die pijlers alles wat medewerkers nodig hebben om te kunnen floreren. Purpose & Growth gaat over zingeving, koers, ontwikkeling en autonomie. Culture & Collaboration gaat over veiligheid, erkenning, feedback, vertrouwen en samenwerking. Work & Life gaat over de werkbare praktijk: processen, tools, mandaten, werk-privébalans, herstel en arbeidsvoorwaarden. Net als bij Treacy & Wiersema zit de kracht niet in proberen alle drie de pijlers excellent te maken. De gedachte is juist dat je één focuspijler kiest, terwijl je de andere twee op marktconform niveau op orde houdt. Dat maakt de keuze scherp én uitvoerbaar. Waarom zo’n model helpt Veel strategieën zijn nog altijd sterk marktgericht. Ze zeggen iets over klanten, concurrentie, groei en positionering. Maar veel minder over wat dat vraagt van mensen, samenwerking, leiderschap en organisatie-inrichting. Terwijl juist daar in de praktijk vaak het verschil wordt gemaakt tussen een strategie die mooi klinkt en een strategie die ook echt werkt. Dat is precies waar een werkgeverwaardestrategie van waarde wordt. Het helpt om de menskant niet als los HR-thema te behandelen, maar als strategisch vraagstuk. Niet alleen: “hoe zorgen we goed voor mensen?”, maar ook: “hoe ontwerpen we een omgeving waarin mensen het werk goed kunnen doen, kunnen groeien en samen kunnen bijdragen aan wat we in de markt willen bereiken?” Je neemt daarmee je rol als werkgever serieus en bouwt aan een toekomstbestendige organisastie. Met andere woorden: een werkgeverwaardestrategie helpt om mensgericht werken minder vrijblijvend te maken. De 3 pijlers van de werkgeverwaardestrategie Purpose & Growth Bij Purpose & Growth draait het om de vraag of mensen zich kunnen verbinden aan waar de organisatie voor staat én of ze daarin kunnen groeien. Het gaat dus niet alleen over ontwikkeling in de klassieke zin van opleidingen of doorgroeien, maar ook over zingeving, autonomie, leiderschap en het gevoel dat jouw werk ergens aan bijdraagt. In het kort: medewerkers weten waar de organisatie naartoe wil, begrijpen waarom dat ertoe doet en krijgen de ruimte om daarin mee te groeien en verantwoordelijkheid te nemen. Wat houdt het in? Een heldere missie, visie en koers die voor medewerkers begrijpelijk en voelbaar zijn Duidelijkheid over hoe iemands werk bijdraagt aan het grotere geheel Ontwikkelmogelijkheden die verder gaan dan een los jaarlijks gesprek Ruimte voor autonomie en eigenaarschap Leiderschap dat niet alleen aanstuurt, maar ook ondersteunt en helpt groeien Tijd, middelen en focus om niet alleen te presteren, maar ook te ontwikkelen Wat het intern vraagt Leidinggevenden die coachend en situationeel leidinggeven Regelmatige 1-op-1-gesprekken en concrete aandacht voor ontwikkeling Heldere ontwikkelpaden, ontwikkeldoelen en passende leervormen Duidelijke mandaten en ruimte om zelf beslissingen te nemen Betrokkenheid van medewerkers bij koers, doelen en verandering Voldoende capaciteit en middelen om ontwikkeling en strategische doelen ook echt mogelijk te maken Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau is het vooral belangrijk dat missie, visie en strategie helder zijn, dat medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt en dat er een basis is voor ontwikkeling en coachend leiderschap. Op focusniveau gaat het een stap verder. Dan worden medewerkers actief betrokken bij missie, visie en strategie, zijn individuele doelen direct gekoppeld aan de koers, wordt ontwikkeling veel persoonlijker ingericht en is autonomie zichtbaar groter. Culture & Collaboration Bij Culture & Collaboration gaat het om hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Voelen medewerkers zich veilig genoeg om ideeën te delen, vragen te stellen, feedback te geven en fouten bespreekbaar te maken? Is er vertrouwen, erkenning en inclusie? En lukt het teams om echt samen te werken in plaats van vooral naast elkaar te bestaan? In het kort: medewerkers ervaren een cultuur waarin ze zich veilig, gezien en verbonden voelen, en waarin samenwerken vanzelfsprekender wordt. Wat houdt het in? Sociale en psychologische veiligheid Een inclusieve en ondersteunende werkcultuur Waardering, erkenning en constructieve feedback Vertrouwen tussen collega’s, teams en leiderschap Samenwerking over teamgrenzen heen Een cultuur waarin fouten ook worden gebruikt om van te leren Wat het intern vraagt Leiderschap dat actief toeziet op sociale en psychologische veiligheid Kernwaarden die niet abstract blijven, maar vertaald zijn naar concreet gedrag Een feedbackcultuur waarin bevestiging én gezond conflict een plek hebben Aandacht voor inclusie, objectiviteit en gelijke kansen Bewuste monitoring van cultuur en veiligheid Onboarding en leiderschapsontwikkeling die de cultuur daadwerkelijk versterken Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau is er een veilige basis: duidelijke gedragsafspraken, actieve aandacht van leiderschap voor veiligheid en ruimte om kritiek of ideeën constructief te bespreken. Op focusniveau wordt veiligheid ook echt gemonitord en geborgd, wordt inclusie zichtbaar in keuzes en doorstroom, zijn cultuurprogramma’s onderdeel van onboarding en leiderschapsontwikkeling en worden verhalen over samenwerking, successen en het leren van fouten actief gebruikt om de identiteit van de organisatie te versterken. Work & Life Bij Work & Life draait het om de praktische werkbaarheid van werk. Hebben mensen de processen, tools, roosters, mandaten en arbeidsvoorwaarden die nodig zijn om hun werk goed te doen? Is de werkdruk gezond? Is er ruimte voor herstel? En past de manier waarop werk is ingericht ook bij verschillende levensfasen en behoeften? In het kort: medewerkers hebben de praktische voorwaarden om hun werk goed, gezond en zonder onnodige frustratie te kunnen doen. Wat houdt het in? Werkbare processen en heldere HR-processen Goede tools, systemen en werkplekken Duidelijke mandaten en rolafspraken Gezonde werkdruk en ruimte voor herstel Balans tussen werk en privé Passende arbeidsvoorwaarden en een goed georganiseerde basis Wat het intern vraagt Goed ingerichte processen en systemen Duidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming Roosters, planning en werkverdeling die in de praktijk uitvoerbaar zijn Leiderschap dat werkdruk en belastbaarheid serieus neemt Een organisatie die drempels en frustraties in het werk actief wegneemt Congruentie tussen beleid, cultuur en dagelijkse praktijk Hoe focusniveau eruit kan zien Op marktconform niveau gaat het om een gezonde basis: duidelijke HR-processen, inzicht in salaris en verlof, actuele faciliteiten, voorspelbare roosters, eenvoudige verlofaanvragen en een basis voor hybride werken of flexibele werktijden. Op focusniveau ga je veel verder. Dan kun je denken aan laagdrempelige HR-selfservice, ruimte voor verschillende levensfasen, parttime loopbaanpaden, actief gezondheidsbeleid, workloadmonitoring en werkprocessen die bewust rust, herstel en focus ondersteunen. Een belangrijke nuance: je kiest één focus, maar de andere twee moeten wel op orde zijn Een belangrijk punt in het model is dat de drie pijlers elkaar niet uitsluiten en ook niet los van elkaar mogen worden ingevuld. Ze moeten juist congruent zijn en elkaar ondersteunen. Dat betekent ook: als je bijvoorbeeld Purpose & Growth als focus kiest, maar mensen lopen dagelijks vast op processen, roosters of tools, dan ondermijn je je eigen werkgeversbelofte. En andersom geldt hetzelfde. Je kunt Work & Life best als focus nemen, maar als ontwikkeling, veiligheid of samenwerking onder de maat blijven, dan gaat het alsnog wringen. Juist de samenhang tussen de drie maakt de strategie geloofwaardig. Hoe kies je de juiste werkgeverwaardestrategie? De keuze voor een werkgeverwaardestrategie maak je niet op gevoel alleen. Net als bij de marktstrategie geldt ook hier: de beste keuze ontstaat niet per se daar waar het het sympathiekst klinkt, maar daar waar de sterkste match zit tussen de behoefte van medewerkers, de sterktes van de organisatie en wat je in de markt wilt bereiken. Dat begint meestal met een nulmeting of diagnose. Denk aan KPI’s rond uitval, verloop en betrokkenheid, aangevuld met onderzoek onder medewerkers en leiderschap. Niet om nog meer input “voor erbij” op te halen, maar om scherp te krijgen waar het echt schuurt, wat al goed werkt en waar de meeste behoefte ligt. Daarna helpt een gezamenlijke verkenning met leiderschap of een kernteam om van analyse naar eigenaarschap te komen. De uiteindelijke keuze maak je dus op basis van drie vragen: Waar ligt de grootste behoefte bij medewerkers? Waar liggen de natuurlijke sterktes van de organisatie? Welke werkgeverskeuze helpt ook om de marktstrategie waar te maken? Hoe voer je het in? Een werkgeverwaardestrategie kiezen is één ding. Die vervolgens echt zichtbaar maken in de praktijk is iets anders. Dat begint met het vertalen van de gekozen pijler naar concrete acties en herkenbare practices. Dus niet alleen zeggen: “wij kiezen voor Culture & Collaboration”, maar ook bepalen wat medewerkers daar dagelijks van merken. Hoe ziet feedback er dan uit? Wat verwachten we van leidinggevenden? Wat doen teams anders? Wat monitoren we actief? En waar investeren we wel of juist niet in? Daarnaast vraagt implementatie meestal drie bewegingen tegelijk: acties om de gekozen focuspijler naar focusniveau te brengen reparaties in de andere twee pijlers om ze marktconform op orde te krijgen en waar nodig team- of doelgroepspecifiek maatwerk, omdat niet ieder onderdeel van de organisatie hetzelfde nodig heeft Juist dat maakt het model praktisch: het blijft niet hangen op abstract niveau, maar helpt om door te vertalen naar keuzes die medewerkers echt ervaren. Signature practices Net als bij de marktstrategie adviseren we ook hier 'signature practices'; concrete acties die herhaalbaar en schaalbaar zijn en direct bijdragen aan de focuspijler. Bij 'Culture & Collaboration' zou dat bijvoorbeeld een vast blokje in een teammeeting kunnen zijn om erkenning uit te spreken. Wat levert het op? Een heldere werkgeverwaardestrategie levert in de praktijk veel meer op dan alleen een aantrekkelijk werkgeversverhaal. Allereerst ontstaat er meer focus. Het wordt duidelijker waar je als werkgever echt in wilt investeren en wat daarbij hoort. Daardoor voorkom je dat alles tegelijk belangrijk wordt en er uiteindelijk weinig echt scherp is. En je beschermt wat je belangrijk vindt. Wij zien veel organisaties waarbij coachgesprekken van de leidinggevende met de teamleden onder druk komt te staan door de waan van de dag. Bij de keuze van de focuspijler 'purpose & growth' krijgt dat prioriteit. Het is dan belangrijk om te kijken waar de waan van de dag ontstaat en hoe de coaching altijd gedaan kan worden. Daarnaast zorgt het voor meer samenhang. Losse initiatieven rondom leiderschap, cultuur, ontwikkeling, vitaliteit of arbeidsvoorwaarden komen meer in elkaars verlengde te liggen. Ze gaan elkaar ondersteunen in plaats van los naast elkaar te bestaan. Ook maakt het werkgeverschap concreter. Medewerkers begrijpen beter wat de organisatie van hen verwacht, maar ook wat zij van de organisatie mogen verwachten. En leidinggevenden krijgen een duidelijker kader om keuzes te maken. Misschien nog wel belangrijker: het helpt om risico’s aan de menskant eerder te herkennen en gerichter aan te pakken . Niet pas als uitval stijgt of betrokkenheid daalt, maar al eerder, op het niveau van inrichting, leiderschap en samenwerking. En uiteindelijk is dat waar het om draait: een organisatie bouwen waarin mensen niet alleen presteren, maar ook duurzaam kunnen floreren. Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie Veel organisaties hebben al wel een strategie voor de markt. Ze weten waar ze willen groeien, hoe ze zich willen positioneren en wat ze hun klanten willen bieden. Maar veel minder vaak is scherp uitgewerkt wat dat vraagt van de mensen in de organisatie. En juist daar zit de koppeling. De keuzes die je in de markt maakt, bepalen namelijk ook wat je als werkgever nodig hebt. Wil je in de markt uitblinken in innovatie? Dan moet je aan de binnenkant ruimte organiseren voor ontwikkeling, autonomie en leren. Wil je vooral sterk zijn in betrouwbaarheid en efficiency? Dan moeten processen, rolhelderheid en werkbaarheid op orde zijn. En kies je in de markt voor klantnabijheid, dan vraagt dat om vertrouwen, regelruimte en goede samenwerking. Daarmee wordt ook duidelijk waarom de menskant strategisch zo relevant is. In een SWOT-analyse zul je uitval, verloop, lage betrokkenheid of moeite met het aantrekken van mensen vaak niet letterlijk benoemen als “de mensen zijn het risico”, maar wel als strategische kwetsbaarheden aan de menskant. Niet omdat mensen het probleem zijn, maar omdat deze signalen iets zeggen over de uitvoerbaarheid van je koers. Als je organisatie de juiste mensen niet weet te behouden, als betrokkenheid afneemt of als overbelasting oploopt, dan raakt dat direct je vermogen om ambities in de markt waar te maken. Daarom horen mens en markt niet los van elkaar te worden bekeken. De sterkste situatie ontstaat wanneer de marktstrategie en de werkgeverwaardestrategie elkaar versterken in één integrale strategie . Geen doel op zich Een werkgeverwaardestrategie is geen extra model naast al het andere. En het model is ook geen doel op zich: het is een manier om goed werkgeverschap scherper, concreter en strategischer - en vooral praktischer - te maken. Niet door méér te doen, maar door gerichter te kiezen. Zodra duidelijk wordt waarin je als werkgever echt waarde wilt bieden, ontstaat er meer focus. En zodra die focus zichtbaar wordt in leiderschap, processen, samenwerking en dagelijkse routines, wordt goed werkgeverschap iets wat medewerkers niet alleen horen, maar ook echt ervaren.

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema: een praktische kapstok voor strategische keuzes

door Richard Wiegers • 26 februari 2026

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema zijn voor veel organisaties een heel bruikbare kapstok om richting te geven aan hun strategie en ontwikkeling. Maar wat houdt het model precies in? Hoe kies je de juiste waardestrategie? En wat levert het in de praktijk op? In deze blog zet ik het voor je op een rij. Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership? Wat zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema? Het principe is eigenlijk heel simpel: Treacy en Wiersema onderzochten talloze succesvolle bedrijven om uit te zoeken hoe zij zich wisten te onderscheiden van hun concurrenten. Ze ontdekten dat ieder van die bedrijven de focus legde op het gebied waarop het, vanuit het eigen DNA en in de eigen markt, de meeste klantwaarde kon leveren. Die verschillende vormen van klantwaarde categoriseerden zij in drie pijlers: • Customer intimacy • Operational excellence • Product leadership Daarnaast zagen ze dat deze bedrijven, naast hun focus op één specifieke klantwaarde, de andere twee pijlers minimaal op marktconform niveau uitvoerden. Door dat te doen, bouwden zij aan een duurzaam concurrentievoordeel: een onderscheidend vermogen dat echt in het DNA van de organisatie gaat zitten en daardoor lastig te kopiëren is, of op zijn minst zorgt voor een langdurige voorsprong. Klinkt dat te mooi om waar te zijn? Of misschien alleen weggelegd voor de Fortune 500? Gelukkig niet. Sterker nog: deze aanpak is juist heel geschikt voor MKB-bedrijven. Het maakt duurzaam concurrentievoordeel namelijk haalbaar. Je maakt een bewuste keuze in waar jullie je tijd, aandacht en middelen op inzetten, in plaats van te proberen op alle vlakken uit te blinken. Want juist dat is in de praktijk simpelweg niet haalbaar. Modellen en methodieken komen en gaan, maar dit model zit zó goed in elkaar en is zó praktijkgericht dat het al decennialang succesvol wordt toegepast. En voor de goede orde: het is ons nooit om een model op zich te doen; het doel is de verandering of verbetering die je wilt bereiken voor de organisatie. En daar helpt dit model heel goed bij: onze ervaring is dat organisaties dit een handige kapstok vinden om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren. Daardoor wordt het niet alleen een strategie, maar ook een cultuur. Met als resultaat: minder druk, meer focus en minder angst voor de concurrent.