De beter werken blog

Werkgeverwaardestrategie: een keuzehulp in het praktisch maken van mensgericht werken

Tue, 10 Mar 2026 10:32:52 GMT

Een praktische kapstok voor goed werkgeverschap

Veel organisaties willen een goede werkgever zijn. Ze investeren in leiderschap, cultuur, vitaliteit, ontwikkeling of medewerkerstevredenheid. Allemaal waardevolle thema’s. En toch zie je in de praktijk vaak hetzelfde gebeuren: het blijft versnipperd.

Er zijn losse initiatieven, goede bedoelingen en hier en daar mooie interventies, maar niet altijd een duidelijke lijn. Daardoor wordt goed werkgeverschap al snel iets dat er “ook nog bij” komt, in plaats van een bewuste strategische keuze.

En juist daar wordt een werkgeverwaardestrategie interessant.

Net zoals organisaties aan de marktkant bewuste keuzes maken in hoe zij waarde leveren aan klanten, kun je ook aan de menskant kiezen waarin je als werkgever echt het verschil wilt maken. Niet om mensen in een model te duwen, maar juist om focus aan te brengen: wat moeten medewerkers hier echt ervaren, waar willen wij als werkgever in uitblinken en wat vraagt dat van de manier waarop we werk organiseren?

Dat is niet alleen een HR-vraagstuk. Voor veel organisaties worden thema’s als uitval, verloop, lage betrokkenheid en moeite met het aantrekken van nieuwe mensen namelijk steeds meer een strategisch vraagstuk. Niet omdat mensen een “risico” zijn, maar omdat deze signalen direct iets zeggen over de vraag of je als organisatie je ambities ook echt kunt waarmaken. Als de energie wegloopt, sleutelposities moeilijk vervuld raken of betrokkenheid onder druk staat, raakt dat niet alleen mensen, maar ook de continuïteit, veranderkracht en slagkracht van de organisatie.

In die zin is de menskant van de organisatie dus niet zacht of vrijblijvend, maar juist van grote strategische betekenis.

Wat is een werkgeverwaardestrategie?

Een werkgeverwaardestrategie is een keuzekader voor goed werkgeverschap.

Het uitgangspunt is simpel: medewerkers hebben op meerdere vlakken iets nodig om goed, gezond en met betrokkenheid te kunnen werken. Maar niet iedere organisatie hoeft of kan op al die vlakken tegelijk onderscheidend zijn. Juist daarom helpt het om scherp te kiezen waar je als werkgever de meeste waarde wilt bieden.

Binnen het model wordt dat samengebracht in drie pijlers:

Purpose & Growth
Culture & Collaboration
Work & Life

Samen dekken die pijlers alles wat medewerkers nodig hebben om te kunnen floreren. Purpose & Growth gaat over zingeving, koers, ontwikkeling en autonomie. Culture & Collaboration gaat over veiligheid, erkenning, feedback, vertrouwen en samenwerking. Work & Life gaat over de werkbare praktijk: processen, tools, mandaten, werk-privébalans, herstel en arbeidsvoorwaarden.

Net als bij Treacy & Wiersema zit de kracht niet in proberen alle drie de pijlers excellent te maken. De gedachte is juist dat je één focuspijler kiest, terwijl je de andere twee op marktconform niveau op orde houdt. Dat maakt de keuze scherp én uitvoerbaar.

Waarom zo’n model helpt

Veel strategieën zijn nog altijd sterk marktgericht. Ze zeggen iets over klanten, concurrentie, groei en positionering. Maar veel minder over wat dat vraagt van mensen, samenwerking, leiderschap en organisatie-inrichting. Terwijl juist daar in de praktijk vaak het verschil wordt gemaakt tussen een strategie die mooi klinkt en een strategie die ook echt werkt.

Dat is precies waar een werkgeverwaardestrategie van waarde wordt. Het helpt om de menskant niet als los HR-thema te behandelen, maar als strategisch vraagstuk.

Niet alleen: “hoe zorgen we goed voor mensen?”, maar ook: “hoe ontwerpen we een omgeving waarin mensen het werk goed kunnen doen, kunnen groeien en samen kunnen bijdragen aan wat we in de markt willen bereiken?” Je neemt daarmee je rol als werkgever serieus en bouwt aan een toekomstbestendige organisastie.

Met andere woorden: een werkgeverwaardestrategie helpt om mensgericht werken minder vrijblijvend te maken.

De 3 pijlers van de werkgeverwaardestrategie

Purpose & Growth

Bij Purpose & Growth draait het om de vraag of mensen zich kunnen verbinden aan waar de organisatie voor staat én of ze daarin kunnen groeien. Het gaat dus niet alleen over ontwikkeling in de klassieke zin van opleidingen of doorgroeien, maar ook over zingeving, autonomie, leiderschap en het gevoel dat jouw werk ergens aan bijdraagt.

In het kort: medewerkers weten waar de organisatie naartoe wil, begrijpen waarom dat ertoe doet en krijgen de ruimte om daarin mee te groeien en verantwoordelijkheid te nemen.

Wat houdt het in?

Een heldere missie, visie en koers die voor medewerkers begrijpelijk en voelbaar zijn
Duidelijkheid over hoe iemands werk bijdraagt aan het grotere geheel
Ontwikkelmogelijkheden die verder gaan dan een los jaarlijks gesprek
Ruimte voor autonomie en eigenaarschap
Leiderschap dat niet alleen aanstuurt, maar ook ondersteunt en helpt groeien
Tijd, middelen en focus om niet alleen te presteren, maar ook te ontwikkelen

Wat het intern vraagt

Leidinggevenden die coachend en situationeel leidinggeven
Regelmatige 1-op-1-gesprekken en concrete aandacht voor ontwikkeling
Heldere ontwikkelpaden, ontwikkeldoelen en passende leervormen
Duidelijke mandaten en ruimte om zelf beslissingen te nemen
Betrokkenheid van medewerkers bij koers, doelen en verandering
Voldoende capaciteit en middelen om ontwikkeling en strategische doelen ook echt mogelijk te maken

Hoe focusniveau eruit kan zien
Op marktconform niveau is het vooral belangrijk dat missie, visie en strategie helder zijn, dat medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt en dat er een basis is voor ontwikkeling en coachend leiderschap.

Op focusniveau gaat het een stap verder. Dan worden medewerkers actief betrokken bij missie, visie en strategie, zijn individuele doelen direct gekoppeld aan de koers, wordt ontwikkeling veel persoonlijker ingericht en is autonomie zichtbaar groter.

Culture & Collaboration

Bij Culture & Collaboration gaat het om hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Voelen medewerkers zich veilig genoeg om ideeën te delen, vragen te stellen, feedback te geven en fouten bespreekbaar te maken? Is er vertrouwen, erkenning en inclusie? En lukt het teams om echt samen te werken in plaats van vooral naast elkaar te bestaan?

In het kort: medewerkers ervaren een cultuur waarin ze zich veilig, gezien en verbonden voelen, en waarin samenwerken vanzelfsprekender wordt.

Wat houdt het in?

Sociale en psychologische veiligheid
Een inclusieve en ondersteunende werkcultuur
Waardering, erkenning en constructieve feedback
Vertrouwen tussen collega’s, teams en leiderschap
Samenwerking over teamgrenzen heen
Een cultuur waarin fouten ook worden gebruikt om van te leren

Wat het intern vraagt

Leiderschap dat actief toeziet op sociale en psychologische veiligheid
Kernwaarden die niet abstract blijven, maar vertaald zijn naar concreet gedrag
Een feedbackcultuur waarin bevestiging én gezond conflict een plek hebben
Aandacht voor inclusie, objectiviteit en gelijke kansen
Bewuste monitoring van cultuur en veiligheid
Onboarding en leiderschapsontwikkeling die de cultuur daadwerkelijk versterken

Hoe focusniveau eruit kan zien
Op marktconform niveau is er een veilige basis: duidelijke gedragsafspraken, actieve aandacht van leiderschap voor veiligheid en ruimte om kritiek of ideeën constructief te bespreken.

Op focusniveau wordt veiligheid ook echt gemonitord en geborgd, wordt inclusie zichtbaar in keuzes en doorstroom, zijn cultuurprogramma’s onderdeel van onboarding en leiderschapsontwikkeling en worden verhalen over samenwerking, successen en het leren van fouten actief gebruikt om de identiteit van de organisatie te versterken.

Work & Life

Bij Work & Life draait het om de praktische werkbaarheid van werk. Hebben mensen de processen, tools, roosters, mandaten en arbeidsvoorwaarden die nodig zijn om hun werk goed te doen? Is de werkdruk gezond? Is er ruimte voor herstel? En past de manier waarop werk is ingericht ook bij verschillende levensfasen en behoeften?

In het kort: medewerkers hebben de praktische voorwaarden om hun werk goed, gezond en zonder onnodige frustratie te kunnen doen.

Wat houdt het in?

Werkbare processen en heldere HR-processen
Goede tools, systemen en werkplekken
Duidelijke mandaten en rolafspraken
Gezonde werkdruk en ruimte voor herstel
Balans tussen werk en privé
Passende arbeidsvoorwaarden en een goed georganiseerde basis

Wat het intern vraagt

Goed ingerichte processen en systemen
Duidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming
Roosters, planning en werkverdeling die in de praktijk uitvoerbaar zijn
Leiderschap dat werkdruk en belastbaarheid serieus neemt
Een organisatie die drempels en frustraties in het werk actief wegneemt
Congruentie tussen beleid, cultuur en dagelijkse praktijk

Hoe focusniveau eruit kan zien
Op marktconform niveau gaat het om een gezonde basis: duidelijke HR-processen, inzicht in salaris en verlof, actuele faciliteiten, voorspelbare roosters, eenvoudige verlofaanvragen en een basis voor hybride werken of flexibele werktijden.

Op focusniveau ga je veel verder. Dan kun je denken aan laagdrempelige HR-selfservice, ruimte voor verschillende levensfasen, parttime loopbaanpaden, actief gezondheidsbeleid, workloadmonitoring en werkprocessen die bewust rust, herstel en focus ondersteunen.

Een belangrijke nuance: je kiest één focus, maar de andere twee moeten wel op orde zijn

Een belangrijk punt in het model is dat de drie pijlers elkaar niet uitsluiten en ook niet los van elkaar mogen worden ingevuld. Ze moeten juist congruent zijn en elkaar ondersteunen.

Dat betekent ook: als je bijvoorbeeld Purpose & Growth als focus kiest, maar mensen lopen dagelijks vast op processen, roosters of tools, dan ondermijn je je eigen werkgeversbelofte. En andersom geldt hetzelfde. Je kunt Work & Life best als focus nemen, maar als ontwikkeling, veiligheid of samenwerking onder de maat blijven, dan gaat het alsnog wringen.

Juist de samenhang tussen de drie maakt de strategie geloofwaardig.

Hoe kies je de juiste werkgeverwaardestrategie?

De keuze voor een werkgeverwaardestrategie maak je niet op gevoel alleen. Net als bij de marktstrategie geldt ook hier: de beste keuze ontstaat niet per se daar waar het het sympathiekst klinkt, maar daar waar de sterkste match zit tussen de behoefte van medewerkers, de sterktes van de organisatie en wat je in de markt wilt bereiken.

Dat begint meestal met een nulmeting of diagnose. Denk aan KPI’s rond uitval, verloop en betrokkenheid, aangevuld met onderzoek onder medewerkers en leiderschap.

Niet om nog meer input “voor erbij” op te halen, maar om scherp te krijgen waar het echt schuurt, wat al goed werkt en waar de meeste behoefte ligt.

Daarna helpt een gezamenlijke verkenning met leiderschap of een kernteam om van analyse naar eigenaarschap te komen.

De uiteindelijke keuze maak je dus op basis van drie vragen:

Waar ligt de grootste behoefte bij medewerkers?
Waar liggen de natuurlijke sterktes van de organisatie?
Welke werkgeverskeuze helpt ook om de marktstrategie waar te maken?

Hoe voer je het in?

Een werkgeverwaardestrategie kiezen is één ding. Die vervolgens echt zichtbaar maken in de praktijk is iets anders.

Dat begint met het vertalen van de gekozen pijler naar concrete acties en herkenbare practices. Dus niet alleen zeggen: “wij kiezen voor Culture & Collaboration”, maar ook bepalen wat medewerkers daar dagelijks van merken. Hoe ziet feedback er dan uit? Wat verwachten we van leidinggevenden? Wat doen teams anders? Wat monitoren we actief? En waar investeren we wel of juist niet in?

Daarnaast vraagt implementatie meestal drie bewegingen tegelijk:

acties om de gekozen focuspijler naar focusniveau te brengen
reparaties in de andere twee pijlers om ze marktconform op orde te krijgen
en waar nodig team- of doelgroepspecifiek maatwerk, omdat niet ieder onderdeel van de organisatie hetzelfde nodig heeft

Juist dat maakt het model praktisch: het blijft niet hangen op abstract niveau, maar helpt om door te vertalen naar keuzes die medewerkers echt ervaren.

Signature practices

Net als bij de marktstrategie adviseren we ook hier 'signature practices'; concrete acties die herhaalbaar en schaalbaar zijn en direct bijdragen aan de focuspijler. Bij 'Culture & Collaboration' zou dat bijvoorbeeld een vast blokje in een teammeeting kunnen zijn om erkenning uit te spreken.

Wat levert het op?

Een heldere werkgeverwaardestrategie levert in de praktijk veel meer op dan alleen een aantrekkelijk werkgeversverhaal.

Allereerst ontstaat er meer focus. Het wordt duidelijker waar je als werkgever echt in wilt investeren en wat daarbij hoort. Daardoor voorkom je dat alles tegelijk belangrijk wordt en er uiteindelijk weinig echt scherp is.

En je beschermt wat je belangrijk vindt. Wij zien veel organisaties waarbij coachgesprekken van de leidinggevende met de teamleden onder druk komt te staan door de waan van de dag. Bij de keuze van de focuspijler 'purpose & growth' krijgt dat prioriteit. Het is dan belangrijk om te kijken waar de waan van de dag ontstaat en hoe de coaching altijd gedaan kan worden.

Daarnaast zorgt het voor meer samenhang. Losse initiatieven rondom leiderschap, cultuur, ontwikkeling, vitaliteit of arbeidsvoorwaarden komen meer in elkaars verlengde te liggen. Ze gaan elkaar ondersteunen in plaats van los naast elkaar te bestaan.

Ook maakt het werkgeverschap concreter. Medewerkers begrijpen beter wat de organisatie van hen verwacht, maar ook wat zij van de organisatie mogen verwachten. En leidinggevenden krijgen een duidelijker kader om keuzes te maken.

Misschien nog wel belangrijker: het helpt om risico’s aan de menskant eerder te herkennen en gerichter aan te pakken . Niet pas als uitval stijgt of betrokkenheid daalt, maar al eerder, op het niveau van inrichting, leiderschap en samenwerking.

En uiteindelijk is dat waar het om draait: een organisatie bouwen waarin mensen niet alleen presteren, maar ook duurzaam kunnen floreren.

Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie

Veel organisaties hebben al wel een strategie voor de markt. Ze weten waar ze willen groeien, hoe ze zich willen positioneren en wat ze hun klanten willen bieden. Maar veel minder vaak is scherp uitgewerkt wat dat vraagt van de mensen in de organisatie.

En juist daar zit de koppeling.

De keuzes die je in de markt maakt, bepalen namelijk ook wat je als werkgever nodig hebt. Wil je in de markt uitblinken in innovatie? Dan moet je aan de binnenkant ruimte organiseren voor ontwikkeling, autonomie en leren.

Wil je vooral sterk zijn in betrouwbaarheid en efficiency? Dan moeten processen, rolhelderheid en werkbaarheid op orde zijn.

En kies je in de markt voor klantnabijheid, dan vraagt dat om vertrouwen, regelruimte en goede samenwerking.

Daarmee wordt ook duidelijk waarom de menskant strategisch zo relevant is. In een SWOT-analyse zul je uitval, verloop, lage betrokkenheid of moeite met het aantrekken van mensen vaak niet letterlijk benoemen als “de mensen zijn het risico”, maar wel als strategische kwetsbaarheden aan de menskant.

Niet omdat mensen het probleem zijn, maar omdat deze signalen iets zeggen over de uitvoerbaarheid van je koers. Als je organisatie de juiste mensen niet weet te behouden, als betrokkenheid afneemt of als overbelasting oploopt, dan raakt dat direct je vermogen om ambities in de markt waar te maken.

Daarom horen mens en markt niet los van elkaar te worden bekeken.

De sterkste situatie ontstaat wanneer de marktstrategie en de werkgeverwaardestrategie elkaar versterken in één integrale strategie .

Geen doel op zich

Een werkgeverwaardestrategie is geen extra model naast al het andere. En het model is ook geen doel op zich: het is een manier om goed werkgeverschap scherper, concreter en strategischer - en vooral praktischer - te maken.

Niet door méér te doen, maar door gerichter te kiezen.

Zodra duidelijk wordt waarin je als werkgever echt waarde wilt bieden, ontstaat er meer focus. En zodra die focus zichtbaar wordt in leiderschap, processen, samenwerking en dagelijkse routines, wordt goed werkgeverschap iets wat medewerkers niet alleen horen, maar ook echt ervaren.

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema: een praktische kapstok voor strategische keuzes

Thu, 26 Feb 2026 09:48:41 GMT

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema zijn voor veel organisaties een heel bruikbare kapstok om richting te geven aan hun strategie en ontwikkeling. Maar wat houdt het model precies in? Hoe kies je de juiste waardestrategie? En wat levert het in de praktijk op?

In deze blog zet ik het voor je op een rij.

Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership?

Wat zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema?

Het principe is eigenlijk heel simpel: Treacy en Wiersema onderzochten talloze succesvolle bedrijven om uit te zoeken hoe zij zich wisten te onderscheiden van hun concurrenten.

Ze ontdekten dat ieder van die bedrijven de focus legde op het gebied waarop het, vanuit het eigen DNA en in de eigen markt, de meeste klantwaarde kon leveren.

Die verschillende vormen van klantwaarde categoriseerden zij in drie pijlers:

• Customer intimacy

• Operational excellence

• Product leadership

Daarnaast zagen ze dat deze bedrijven, naast hun focus op één specifieke klantwaarde, de andere twee pijlers minimaal op marktconform niveau uitvoerden.

Door dat te doen, bouwden zij aan een duurzaam concurrentievoordeel: een onderscheidend vermogen dat echt in het DNA van de organisatie gaat zitten en daardoor lastig te kopiëren is, of op zijn minst zorgt voor een langdurige voorsprong.

Klinkt dat te mooi om waar te zijn? Of misschien alleen weggelegd voor de Fortune 500?

Gelukkig niet. Sterker nog: deze aanpak is juist heel geschikt voor MKB-bedrijven. Het maakt duurzaam concurrentievoordeel namelijk haalbaar. Je maakt een bewuste keuze in waar jullie je tijd, aandacht en middelen op inzetten, in plaats van te proberen op alle vlakken uit te blinken.

Want juist dat is in de praktijk simpelweg niet haalbaar.

Modellen en methodieken komen en gaan, maar dit model zit zó goed in elkaar en is zó praktijkgericht dat het al decennialang succesvol wordt toegepast. En voor de goede orde: het is ons nooit om een model op zich te doen; het doel is de verandering of verbetering die je wilt bereiken voor de organisatie.

En daar helpt dit model heel goed bij: onze ervaring is dat organisaties dit een handige kapstok vinden om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren. Daardoor wordt het niet alleen een strategie, maar ook een cultuur.

Met als resultaat: minder druk, meer focus en minder angst voor de concurrent.

organisaties vinden dit een handige kapstok om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren

De drie waardestrategieën

Wat houden die drie pijlers precies in?

1. Customer intimacy

In het kort: zo goed mogelijk inspelen op de behoefte en verwachting van de klant, en die waar mogelijk overtreffen.

Wat houdt het in?

Begrip van en inspelen op veranderende wensen, behoeften en verwachtingen
Maatwerk en personalisatie
Langdurige relaties door betrouwbaarheid en toegevoegde waarde
Uitstekende klantenservice
Een klant die bereid is meer te betalen vanwege de service en aandacht

Wat vraagt het intern?

Beslissingsbevoegdheid voor medewerkers dicht op de klant
Goed ingerichte processen en duidelijke mandaten
Goede samenwerking over teamgrenzen heen
Continue feedback vanuit de klant

2. Operational excellence

In het kort: het voor de klant zo laagdrempelig mogelijk maken om jouw product of dienst af te nemen, door slimme processen, leverbetrouwbaarheid en een scherpe prijs.

Wat houdt het in?

Optimale processen
Kostenefficiëntie
Kwaliteitscontrole en het voorkomen van fouten
Datagedreven besluitvorming
Een hoge mate van standaardisatie

Wat vraagt het intern?

Continue focus op efficiëntie en kostenbeheersing
Goede samenwerking tussen afdelingen in de keten
Slim gebruik van data en systemen om processen te verbeteren
Duidelijke prestatie-indicatoren en sturing op resultaat

3. Product leadership

In het kort: vooroplopen in innovatie en de klant steeds verrassen met nieuwe en betere oplossingen.

Wat houdt het in?

Voorzien in een behoefte nog voordat de vraag concreet wordt
Hoogwaardige en vernieuwende producten of diensten
Continue vernieuwing en verbetering
Snel inspelen op technologische ontwikkelingen en marktveranderingen
Je onderscheiden door kwaliteit, design, functionaliteit of gebruikservaring
Bekendstaan als vernieuwend en vooruitstrevend

Wat vraagt het intern?

Ruimte voor nieuwe ideeën
Investeren in ontwikkeling en innovatie
Mensen die creatief zijn en vooruitdenken
Snel kunnen testen, leren en verbeteren
Accepteren dat niet elk idee meteen werkt
Veel aandacht voor ieders ontwikkeling

Voorbeelden uit de praktijk

Coolblue

Coolblue is een goed voorbeeld van customer intimacy. Het bedrijf staat bekend om zijn sterke klantgerichtheid: producten makkelijk kunnen retourneren, snel hulp krijgen en nét dat stapje extra zetten in service. Alles voor een glimlach is niet voor niets hun slogan.

Tegelijkertijd begon het succes van Coolblue ooit sterk vanuit operational excellence. Hun producten waren op de website(s) makkelijk te vinden, er kon goed gefilterd en gesorteerd worden en het aankoopproces was eenvoudig ingericht. Ook liep Coolblue voorop in razendsnelle levertijden; zij waren de eerste die de volgende dag al je pakketje bezorgden.

Je ziet dus dat de focus in de loop van de tijd is verschoven van operational excellence naar customer intimacy. Want ondertussen zijn snelle levertijden door veel concurrenten overgenomen en daarmee marktconform geworden. Dat heeft vooral te maken met het feit dat ddit onderscheidende vermogen werd gerealiseerd door een externe leverancier (PostNL). Maar ‘alles voor een glimlach’ zit in de kern van het bedrijf en is daardoor niet eenvoudig te kopiëren.

Apple

Apple is een duidelijk voorbeeld van product leadership. Het merk onderscheidt zich al jarenlang door innovatie, design en gebruikservaring.

Maar ook hier geldt: alleen vooroplopen in innovatie is niet genoeg. Als Apple zijn garantie, service of beschikbaarheid niet op orde zou hebben, zou dat het succes direct onder druk zetten. Juist daarom is het zo belangrijk dat ook de andere twee waardestrategieën op een goed basisniveau blijven functioneren.

Dat is precies de kracht van het model van Treacy & Wiersema: je kiest één focus, en weet dan ook wat je te doen staat op de andere twee vlakken.

Hoe kies je de juiste waardestrategie?

De keuze voor een waardestrategie maak je niet op gevoel alleen. En ook niet door simpelweg te kiezen wat het meest aantrekkelijk of ambitieus klinkt.

De kracht van Treacy & Wiersema zit juist in het maken van een scherpe keuze op basis van de werkelijkheid van je organisatie én van de markt.

Dat begint met een strategische verkenning. Daarbij kijk je bijvoorbeeld naar vragen als:

Waar zijn we van nature al sterk in?
Waarin onderscheiden we ons nu al?
Wat vraagt de markt echt?
Hoe zien onze concurrenten er uit; niet alleen de directe concurrenten maar ook indirecte concurrenten. Dus in de vorm van substituutproducten of -diensten.
Waar zit voor klanten de meeste waarde?
Op welk vlak kunnen wij realistischerwijs beter zijn dan anderen?

Op basis daarvan kun je een SWOT-analyse maken en die vertalen naar een confrontatiematrix. Daarmee onderzoek je waar de sterkste match zit tussen jullie interne sterktes en de kansen in de markt.

Juist daar ontstaat vaak de meest logische focus. De beste keuze is dus niet per se de strategie die het meest ambitieus klinkt, maar de strategie die het beste past bij het DNA van de organisatie én bij wat klanten daadwerkelijk waarderen.

Hoe voer je een waardestrategie in?

Een waardestrategie kiezen is één ding. Die vervolgens echt doorvoeren in de organisatie is iets anders.

Het werkt pas echt als die keuze zichtbaar wordt in de dagelijkse praktijk: in hoe je samenwerkt, waarop je stuurt en welke keuzes je maakt.

Strategische initiatieven

Dat begint meestal met het vertalen van de strategie naar concrete strategische initiatieven. Dus niet alleen zeggen: “wij kiezen voor customer intimacy”, maar ook bepalen wat daar praktisch bij hoort. Bijvoorbeeld investeren in klantkennis, meer beslisruimte voor medewerkers of het anders inrichten van serviceprocessen.

'Signature practices'

Daarna is het belangrijk om die keuze concreet te maken in schaalbare principes en practices. Met andere woorden: hoe ziet deze strategie er in het dagelijks werk uit? Welke werkwijzen horen erbij? Welk gedrag verwachten we? Waar zeggen we wel of juist geen ja tegen?

Kijk bijvoorbeeld weer naar Coolblue. Medewerkers van de helpdesk zijn alert op momenten waarop een persoonlijke attentie passend is, bijvoorbeeld om een kind te verrassen op zijn verjaardag of iemand een hart onder de riem te steken. Dat zijn concrete practices: herkenbaar, herhaalbaar en schaalbaar en direct gekoppeld aan de gekozen focus.

Een klant van ons deed dat als volgt: ook hun focus kwam op customer intimacy te liggen. In het markt- en klantonderzoek dat we voor hen deden tijdens de strategische verkenningen ontdekten we dat hun klanten sterke behoefte hadden aan inzichten in wet- en regelgeving en ontwikkelingen in het specifieke vakgebied. Daarom organiseert deze klant nu frequent kennissessies voor hun klanten. Het voorziet in de behoefte van de klant om op de hoogte te blijven en geeft een natuurlijke binding voor de lange termijn.

Juist in dat soort principes zit het verschil tussen een mooie strategische uitspraak en een werkende strategie. Pas wanneer mensen in de organisatie begrijpen wat de keuze betekent voor hun eigen werk, wordt strategie echt bruikbaar.

Wat levert het op?

Een heldere keuze in waardestrategie levert in de praktijk vaak veel meer op dan alleen een scherper verhaal naar buiten toe.

Allereerst ontstaat er meer focus. Het wordt duidelijker waar je wel en niet in investeert. Dat helpt om prioriteiten te stellen en voorkomt dat de organisatie aan alle kanten tegelijk probeert te verbeteren.

Daarnaast zorgt het voor meer consistentie. Klanten ervaren beter waar je als organisatie voor staat, omdat keuzes in producten, dienstverlening, processen en communicatie meer in lijn komen te liggen.

Intern geeft het vaak ook rust. Teams hoeven niet voortdurend alles tegelijk na te streven, maar kunnen werken vanuit een duidelijke richting. Dat maakt besluitvorming eenvoudiger en verkleint de kans op versnippering.

En misschien wel het belangrijkste: het helpt om een concurrentievoordeel op te bouwen dat niet zomaar te kopiëren is. Niet omdat je één slim idee hebt, maar omdat jouw manier van werken steeds beter aansluit op de waarde die je voor klanten wilt leveren.

Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie

Tot zover ging het over de strategie voor de markt: hoe positioneer je je richting klanten en hoe onderscheid je je van concurrenten?

Daar zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema heel bruikbaar voor.

Maar er hoort nog iets belangrijks bij:

Want uiteindelijk zijn het de mensen in de organisatie die die strategie waar moeten maken. Daarom maken wij bij TheDayShift een duidelijk onderscheid tussen strategie voor de markt en strategie voor de mensen.

De marktstrategie gaat over de waarde die je levert aan klanten. Waarin wil je uitblinken? Hoe wil je je positioneren? En wat betekent dat voor de inrichting van bijvoorbeeld sales, operatie en dienstverlening?

De mensstrategie gaat over de vraag wie je wilt zijn als werkgever. Wat bied je mensen om te kunnen floreren? En waarin onderscheid je je als werkgever ten opzichte van andere organisaties? Dat noemen wij werkgeverswaarde.

De sterkste situatie ontstaat wanneer die twee samenkomen in één integrale strategie.

Dat is niet alleen logisch, maar ook noodzakelijk. De menskant is vandaag de dag voor veel organisaties één van de grootste strategische risico’s. Uitval, verloop, lage betrokkenheid en moeite met het aantrekken van nieuwe mensen zijn voor veel organisaties dagelijkse realiteit. Dat is geen stevige basis om ambities in de markt waar te maken.

Tegelijkertijd is een sterke werkgeverswaarde niet alleen belangrijk voor de organisatie, maar ook onderdeel van goed werkgeverschap. Je creëert een omgeving waarin mensen tot hun recht komen. En dat werkt twee kanten op: voor mensen wordt werk betekenisvoller en gezonder, en voor de organisatie dalen verloop en uitval terwijl betrokkenheid en productiviteit stijgen.

Precies daar komen mens en markt samen.

Tot slot

De kracht van Treacy & Wiersema zit niet alleen in het kiezen van een richting, maar vooral in het consequent doorvoeren ervan.

Organisaties die scherp kiezen in de markt én die keuze vertalen naar gedrag, processen en cultuur, bouwen aan een vorm van onderscheidend vermogen die veel verder gaat dan een mooie positionering op papier.

En precies daar wordt strategie waardevol: als het niet alleen iets is wat je bedenkt, maar vooral iets wat je elke dag terugziet in de praktijk.

De beste strategie voelt niet als een plan, maar als richting

Tue, 13 Jan 2026 20:09:38 GMT

De beste strategie voelt niet als papierwerk, maar als richting die je vertaalt naar een plan

Veel organisaties hebben een strategie.

Soms als een document of slideshow, soms als een jaarplan, soms als een lijst doelen.

En toch hoor je in de praktijk vaak:

“We zijn er te weinig mee bezig.”
“Het leeft niet in de organisatie.”
“Iedereen doet zijn best, maar niet per se dezelfde kant op.”
“Het voelt als iets wat erbij komt.”

Dat is pijnlijk, maar ook logisch.

Want strategie werkt pas als het mensen helpt in het dagelijks werk.

Waarom strategie soms voelt als iets extra’s

In veel organisaties is strategie vooral:

een document;
een set doelen;
een verzameling initiatieven.

En ondertussen vraagt de dagelijkse gang van zaken het meeste van je tijd.

Klantvragen (daar doe je het voor!)
Issues (tja, dat hoort er bij)
Overleg; (hoe los je anders die issues en klantenvragen op?)

Dan wordt strategie iets waar je aan toekomt als je tijd hebt. En die tijd is er zelden.

Richting is het begin; het plan maakt het uitvoerbaar

De beste strategieën zijn niet per se de meest uitgebreide plannen. Het zijn strategieën die eerst voelen als richting:

we weten waar we naartoe willen;
we weten wat we wel doen en wat niet;
we begrijpen waarom die keuzes kloppen.

En juist die richting vertaal je vervolgens naar een plan:

doelen;
initiatieven;
acties;
eigenaarschap;
een ritme van bijsturen.

Het plan is dan geen extra laag, maar de praktische uitwerking van duidelijke keuzes.

Een plan werkt alleen als het keuzes bevat

Veel plannen lopen vast omdat ze te veel tegelijk willen.

Als alles prioriteit heeft, heeft niets prioriteit.

Een uitvoerbaar plan vraagt daarom om scherpte:

wat doen we nu;
wat doen we later;
en wat doen we niet.

Dat geeft rust; omdat mensen weten waar ze hun tijd en energie aan mogen besteden.

Richting vraagt ruimte

Een strategie kan nog zo goed zijn, als er geen capaciteit is blijft het toch theorie.

Daarom is strategie nooit los te zien van hoe werk is georganiseerd:

processen die onnodig ingewikkeld zijn;
onduidelijke rollen;
overleg dat veel tijd kost;
systemen die extra werk creëren.

Je kunt geen koers varen als de motor continu overbelast is. Ruimte maken hoort dus bij strategie.

Richting vraagt betekenis

Richting is niet alleen zakelijke logica, het is ook zingeving.

Mensen floreren als ze begrijpen:

waar het grotere doel zit;
hoe hun werk bijdraagt;
waarom het ertoe doet.

Dat gebeurt niet door slogans, maar door de vertaling naar het dagelijkse werk.

Leiderschap maakt strategie zichtbaar in gedrag

Richting wordt pas echt als leiders:

keuzes herhalen en bewaken;
prioriteiten expliciet maken;
ruimte geven voor eigenaarschap;
en regelmatig terugkoppelen, wat leren we, wat stellen we bij.

Niet controleren om te controleren, maar sturen zodat het plan blijft leven.

Reflectievragen

Als je morgen alle documenten weglegt, is de richting dan nog helder?
Welke keuzes zijn scherp, en welke blijven impliciet?
Welke 3 acties of initiatieven verdienen nu echt focus?
En wat vraagt dit van hoe jullie werk, samenwerking en leiderschap hebben ingericht?

Wil je dat strategie in jullie organisatie weer richtinggevend wordt, en tegelijk leidt tot haalbare acties?

Ik denk graag mee over hoe je koers, ruimte en intrinsieke motivatie vertaalt naar een plan dat wél uitgevoerd wordt. Plan gerust een vrijblijvende kennismaking.

Burn-out is zelden alleen een individueel probleem

Mon, 05 Jan 2026 20:03:17 GMT

Als iemand uitvalt met een burn-out, zoeken we vaak snel naar een verklaring bij de persoon.

Te betrokken. Te perfectionistisch. Te weinig grenzen. Misschien niet weerbaar genoeg.

Maar wie iets langer kijkt, ziet meestal iets anders.

Burn-out ontstaat zelden in isolatie; het is bijna altijd het resultaat van een samenspel tussen mens en systeem .

Wat we vaak zien vóórdat iemand uitvalt

In organisaties waar burn-out voorkomt, zien we vaak hetzelfde patroon:

Mensen zijn betrokken en willen het goed doen
Er loopt structureel te veel tegelijk
Prioriteiten zijn onduidelijk of veranderen continu
Rollen en verwachtingen zijn niet scherp
Tijd om te herstellen, te leren of te verbeteren ontbreekt
Energiegevers worden opgeslokt door de waan van de dag

Mensen blijven doorgaan.

Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen.

En juist dát maakt het verraderlijk.

Energiegevers zijn belangrijk, maar niet voldoende

Het helpt enorm om te werken aan energiegevers:

zingeving
ontwikkeling
autonomie
erkenning
goede samenwerking

Sterker nog: werken vanuit intrinsieke motivatie verlaagt aantoonbaar verzuim en verhoogt productiviteit.

Maar er zit ook een schaduwkant.

Mensen met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel, veel betrokkenheid of perfectionisme kunnen zich óók uitputten aan werk dat ze belangrijk vinden.

Soms zelfs sneller.

Daarom is burn-out óók een systeemvraag

De vraag is niet alleen:

“Wat heeft deze persoon nodig?”

Maar ook:

Waar onttrekt ons werk structureel meer energie dan het teruggeeft?
Welke verwachtingen zijn impliciet, maar nooit besproken?
Waar vragen we eigenaarschap zonder ruimte te organiseren?
Welke processen, meetings of systemen maken het werk onnodig zwaar?
Waar ontbreekt tijd om te herstellen, te reflecteren en te leren?

Dit zijn geen zachte HR-vragen.

Dit zijn ontwerpvragen over hoe werk georganiseerd is.

Wat organisaties zelf in de hand hebben

Burn-out volledig voorkomen kan niemand.

Privé, karakter en levensfase spelen altijd mee.

Maar er is wél veel dat organisaties kunnen doen:

Focus aanbrengen
Minder tegelijk, duidelijke prioriteiten, rust in de koers.
Rollen en verantwoordelijkheden verhelderen
Zodat mensen weten waar ze van zijn én waar niet.
Capaciteit vrijmaken
Door processen, overlegstructuren en tools slimmer in te richten.
Die ruimte bewust inzetten

Niet voor meer werk, maar voor:

werken aan richting en strategie
ontwikkeling en meesterschap
autonomie en eigenaarschap

5. Bevestiging en erkenning geven

Gerichte feedback en het vieren van wat wél lukt verlaagt stress en vergroot betrokkenheid.

En dan komt het menselijke stuk

Zelfs in een goed ingericht systeem blijft één ding cruciaal: echte verbinding .

Burn-out voorkomen vraagt:

leiders die het eerlijke gesprek durven voeren
aandacht voor persoonlijke patronen en grenzen
psychologische veiligheid om twijfels en zorgen te delen
afspraken over hoe we elkaar helpen die grenzen te bewaken

Dat is niet altijd makkelijk.

Maar het is wel noodzakelijk.

Burn-out voorkomen is geen quick fix, maar wél richtinggevend

Er is geen pasklare oplossing.

Maar er is wel een duidelijke richting.

slimmer organiseren
ruimte creëren
intrinsieke motivatie voeden
en menselijk leiderschap serieus nemen

Daarmee verschuift de vraag van:

“Hoe houden we mensen overeind?”

naar:

“Hoe richten we werk zo in dat mensen duurzaam kunnen floreren?”

En dát maakt uiteindelijk het verschil.

Reflectie voor leiders en MT’s

Waar onttrekt ons werk meer energie dan het oplevert?
Waar geven we ruimte, en waar vragen we impliciet te veel?
En hoe goed kennen we eigenlijk de mensen achter de rollen?

Wil je eens samen kijken waar bij jullie energie weglekt en waar je ruimte kunt creëren?

Ik denk graag mee. Stuur me gerust een bericht of plan een kennismaking.

Waarom leiderschap altijd over ontwikkeling gaat

Thu, 18 Dec 2025 19:52:31 GMT

Waarom leiderschap altijd over ontwikkeling gaat (en niet over controle)

Veel leiders willen het goed doen.

Ze nemen verantwoordelijkheid, willen overzicht houden en zorgen dat afspraken worden nagekomen. Zeker in tijden van druk, schaarste of verandering ligt controle dan voor de hand. Meer afstemming, meer checkmomenten, meer overleg. Dat voelt veilig. En ik kan je geen ongelijk geven, dus geen oordeel hier!

Maar precies daar ontstaat vaak het probleem.

Want organisaties floreren niet door controle, maar door mensen die groeien en de ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen. Juíst als het spannend wordt.

Controle is begrijpelijk, maar zelden effectief

Wanneer resultaten onder druk staan, zien we vaak dezelfde reflex:

extra rapportages
strakkere kaders
meer goedkeuring vooraf
minder ruimte voor eigen afwegingen

Dat is geen onwil van leiders. Het is een poging om grip te houden.

Alleen werkt het meestal averechts. Medewerkers gaan minder initiatief nemen, wachten op richting en voelen zich verantwoordelijk voor hun taak, maar niet meer voor het eindresultaat. Eigenaarschap verdwijnt en betrokkenheid neemt af.

Niet omdat mensen dat niet willen, maar omdat de context het niet uitnodigt.

Leiderschap is geen sturingsvraag, maar een ontwikkelvraag

Goed leiderschap gaat in de kern niet over weten wat er moet gebeuren.

Het gaat over het creëren van omstandigheden waarin anderen dat kunnen en willen doen.

Dat vraagt andere vragen dan:

Doe je wat is afgesproken?
Liggen we op schema?

Het vraagt vragen als:

Hoe zou jij dit aan willen pakken?
Wat heb jij nodig om dit op je te nemen?
Waar loop je tegenaan?
Wat wil je hierin leren of ontwikkelen?

Leiderschap verschuift dan van controleren naar ontwikkelen.

Ontwikkeling is de sleutel tot autonomie en eigenaarschap

Autonomie zonder ontwikkeling leidt tot onzekerheid.

Ontwikkeling zonder autonomie leidt tot frustratie.

Pas wanneer mensen:

begrijpen waar de organisatie naartoe wil,
zich kunnen ontwikkelen in hun vak en rol,
en ruimte ervaren om zelf afwegingen te maken,

ontstaat echte betrokkenheid.

Dan nemen mensen verantwoordelijkheid voor hun rol

én eigenaarschap voor het resultaat. [voor het onderscheid tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap, lees deze blog ]

Wat dit vraagt van leiders

Leiderschap dat ontwikkeling centraal stelt, vraagt iets anders dan een nieuwe stijl of training. Het vraagt een andere houding:

Durven loslaten zonder afwezig te zijn
Richting geven zonder alles voor te kauwen
Afspraken maken die ruimte laten voor initiatief
Investeren in leren, ook als de druk hoog is

Dat is geen soft verhaal. Het is een strategische keuze.

Want organisaties waarin mensen zich ontwikkelen, hebben:

minder verloop en uitval
meer veerkracht
meer innovatie
en betere resultaten op de lange termijn

De vraag die ertoe doet

Misschien is de belangrijkste leiderschapsvraag niet:

“Hoe krijg ik meer grip?”

Maar:

“Wat moet er in onze organisatie groeien, zodat controle minder nodig wordt?”

Wil je verkennen wat leiderschap in jullie organisatie vraagt om mensen echt te laten groeien? Ik denk graag met je mee. Neem gerust contact op of plan een vrijblijvende kennismaking.

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn

Wed, 10 Dec 2025 19:40:30 GMT

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn (en soms is groei juist het probleem)

“Waar willen jullie over drie jaar staan?”

Voor veel organisaties is het antwoord vanzelfsprekend:

groter, meer omzet, meer mensen, meer marktaandeel.

Groei is het dominante verhaal in ondernemerschap.

Maar zelden stellen we de vraag die daaronder ligt:

Is groei wat deze organisatie nu werkelijk nodig heeft?

Groei is een middel, geen doel

In de praktijk zien we dat groei vaak wordt ingezet om iets anders op te lossen:

om druk op resultaten op te lossen
om kwetsbaarheid te verminderen
om aantrekkelijk te blijven voor de markt
om stilstand te vermijden

Dat is begrijpelijk.

Maar even een kleine sidenote : je kan je afvragen of die zorgen terecht zijn. Of wat er ten diepste nodig is om die zorgen om te buigen. Maar daarover straks meer.

Maar eerst. Ik wil graag eerlijk zijn: groei kent ook een keerzijde.

Meer klanten betekent meer complexiteit.

Meer mensen betekent meer afstemming.

Meer volume vraagt sterkere processen, leiderschap en structuur.

Als die basis niet meegroeit, wordt groei geen versneller maar een belasting.

Wanneer groei de druk vergroot

Veel organisaties herkennen dit:

De organisatie wordt groter, maar niet rustiger.
De werkdruk neemt toe in plaats van af.
Besluitvorming wordt trager.
Mensen raken verder van elkaar en van de bedoeling.
Leiders zijn vooral bezig met brandjes blussen.

Wat dan vaak gebeurt, is paradoxaal:

er wordt nóg harder gestuurd op groei , terwijl juist dat de spanning vergroot.

Gezondheid als strategisch uitgangspunt

Steeds meer MKB-organisaties stellen zichzelf een andere vraag:

Hoe blijven we wendbaar?
Hoe houden we het werk behapbaar?
Hoe zorgen we dat mensen energie overhouden?
Hoe bouwen we aan continuïteit in plaats van pieken?

Dat vraagt een ander perspectief op strategie.

Niet: hoe worden we groter?

Maar: hoe worden we sterker, slimmer en duurzamer?

En weer terugkomend op de sidenote: zó zorg je dat zorgen over het voortbestaan en de kwetsbaarheid aan de kant kunnen worden geschoven.

Soms is stabiliseren, verdiepen of vereenvoudigen de beste zet

Gezonde organisaties durven keuzes te maken zoals:

eerst processen op orde brengen
focus aanbrengen in klantgroepen
teams versterken voordat ze uitbreiden
leiderschap ontwikkelen voordat verantwoordelijkheden groeien
ruimte creëren in plaats van alles volplannen

Dat zijn geen defensieve keuzes.

Het zijn volwassen strategische beslissingen .

Organisaties die dit doen, zien vaak dat:

productiviteit stijgt zonder extra druk
betrokkenheid toeneemt
verloop en verzuim dalen
klanten tevredener worden
groei vanzelf weer mogelijk wordt, maar dan op een gezondere manier

Groei die klopt, voelt anders

Gezonde groei voelt niet als harder rennen.

Het voelt als ruimte, richting en samenhang.

Het is groei die:

gedragen wordt door mensen
past bij het DNA van de organisatie
voortkomt uit scherpere keuzes
niet ten koste gaat van welzijn

En soms betekent dat:

nu even niet groeien, maar versterken.

Met uiteindelijk een veel beter resultaat.

Reflectievraag

Als je eerlijk kijkt naar jullie organisatie:

Wat zou er gebeuren als groei even geen doel is, maar een gevolg?
En waar zou je eerst ruimte of stevigheid moeten creëren voordat groei weer logisch wordt?

Wil je onderzoeken welke strategische keuzes bijdragen aan een gezonde organisatie, met ruimte voor mensen én resultaat?

We denken graag met je mee over wat nú klopt voor jullie fase en ambities.

MT’s willen beter samenwerken, maar komen niet aan richting geven toe

Mon, 17 Nov 2025 19:31:04 GMT

Veel MT’s die wij spreken, zeggen ongeveer hetzelfde:

“We werken hard. Iedereen neemt verantwoordelijkheid. En toch voelt het alsof we steeds achter de feiten aanlopen.”

Het probleem zit zelden in inzet of intentie.

Het zit in gebrek aan ruimte om samen te denken .

Hard werken is niet hetzelfde als goed samenwerken

In veel organisaties is het MT vooral bezig met:

operationele vraagstukken
ad-hoc beslissingen
lopende dossiers
escalaties die vandaag opgelost moeten worden

Dat is begrijpelijk. De druk is hoog en de agenda vol.

Maar ongemerkt verschuift het MT daarmee van een richtinggevend team naar een coördinerend overleg .

Niet omdat men dat wil, maar omdat er simpelweg geen tijd wordt genomen om:

gezamenlijk vooruit te kijken
keuzes te herijken
afspraken te maken over hoe je samenwerkt
eigenaarschap en verantwoordelijkheden scherp te krijgen

Het gevolg: versnippering en energieverlies

Wat we dan zien, zijn herkenbare symptomen:

Besluiten worden genomen, maar niet consequent doorleefd.
Iedereen trekt aan zijn eigen verantwoordelijkheid, maar het geheel raakt uit beeld.
Afstemming kost steeds meer tijd.
Er ontstaan eilandjes, zonder dat iemand dat zo bedoeld heeft.
Het MT voelt druk, maar mist grip.

Niet omdat de samenwerking slecht is,

maar omdat richting geven geen vaste plek heeft gekregen .

Samenwerking verbetert niet door harder praten, maar door beter kijken

Veel MT’s denken dat betere samenwerking betekent:

“Meer bespreken”

“Duidelijker communiceren”

Maar echte verbetering ontstaat vaak door iets anders:

samen vertragen
patronen zichtbaar maken
expliciet maken wat impliciet is geworden
keuzes durven maken in focus en prioriteit

Dat vraagt geen zware trajecten.

Wel een moment van aandacht, structuur en rust.

Waarom een MT-dag vaak precies is wat nodig is

Een goed begeleide MT-dag is geen heisessie en geen therapiesessie.

Het is een functionele tussenstop waarin het MT:

uit de waan van de dag stapt
samen kijkt naar hoe het werk écht loopt
scherp krijgt waar energie weglekt
concrete samenwerkafspraken maakt
weer richting en samenhang ervaart

Niet groots of meeslepend, maar helder en praktisch.

Juist daardoor wordt het daarna lichter.

Beter samenwerken begint met ruimte maken

MT’s hoeven niet méér hun best te doen.

Ze hoeven anders te kijken naar hoe ze samenwerken .

Niet vanuit wat er mis is, maar vanuit de vraag:

Waar hebben wij als MT te weinig ruimte genomen om richting te geven?

Dat ene inzicht kan al veel in beweging zetten.

Reflectievraag

Als jullie eerlijk kijken naar de afgelopen maanden:

Wanneer heeft het MT voor het laatst bewust tijd genomen om samen vooruit te denken?
En wat zou er gebeuren als dat wél structureel ruimte krijgt?

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie

Mon, 10 Nov 2025 19:26:12 GMT

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie maar bij de context waarin mensen werken

“Ze zijn gewoon niet zo betrokken.” Het is een uitspraak die veel leiders herkennen.

En vaak volgt daarna de zoektocht naar motivatie: hoe krijgen we mensen weer in beweging?

Maar die zoektocht begint meestal op de verkeerde plek.

De hardnekkige misvatting

Betrokkenheid wordt vaak gezien als iets persoonlijks:

iemand is gemotiveerd of niet;
neemt verantwoordelijkheid of niet;
heeft de juiste mindset of niet.

Dat klinkt logisch, maar het is een te simpele verklaring.

Want in vrijwel iedere organisatie zien we dit gebeuren:

dezelfde mensen die hier afhaken, bloeien daar weer op.

Dat zegt iets belangrijks.

Betrokkenheid is geen karaktereigenschap

Betrokkenheid is geen vast onderdeel van iemands persoonlijkheid.

Het is een reactie op de context .

Mensen raken betrokken wanneer:

ze begrijpen waar hun werk aan bijdraagt;
ze invloed ervaren op hun werk;
ze ruimte krijgen om hun talenten te gebruiken;
en het werk uitvoerbaar is binnen de beschikbare tijd en energie.

Als die voorwaarden ontbreken, verdwijnt betrokkenheid.

Ook bij mensen die ooit heel gemotiveerd begonnen.

Waarom motivatiecampagnes vaak weinig opleveren

Veel organisaties proberen betrokkenheid te vergroten met:

inspiratiesessies;
vitaliteitsprogramma’s;
extra communicatie;
of individuele coaching.

Dat kan tijdelijk helpen.

Maar zolang de context hetzelfde blijft, keert het oude patroon terug.

Je kunt mensen niet structureel motiveren in een systeem dat hen structureel uitput of beperkt.

De rol van intrinsieke motivatie

Onderzoek naar intrinsieke motivatie is hier helder over.

Duurzame motivatie ontstaat wanneer drie behoeften worden vervuld:

Zingeving : ik begrijp waarom dit werk ertoe doet.
Meesterschap : ik kan groeien en beter worden in wat ik doe.
Autonomie : ik heb invloed op hoe ik mijn werk uitvoer.

Deze behoeften kun je niet afdwingen.

Je kunt ze wél mogelijk maken, door hoe je werk en organisatie ontwerpt.

Betrokkenheid vraagt om ontwerpkeuzes

De echte vragen gaan dus niet over motivatie, maar over inrichting:

Hoe duidelijk is de koers en het grotere doel?
In hoeverre is het werk logisch georganiseerd?
Waar krijgen mensen ruimte om mee te denken en initiatief te nemen?
Waar zitten structurele belemmeringen die energie kosten?

Dat zijn strategische vragen.

Geen HR-vragen. Geen softe thema’s.

Wat dit vraagt van leiderschap

Leiderschap gaat hier niet over enthousiasmeren.

Het gaat over keuzes maken die het werk kloppend maken.

Dat vraagt soms om:

minder tegelijk willen;
prioriteiten expliciet maken;
werkdruk bespreekbaar maken;
en ruimte geven waar die nu ontbreekt.

Dat is niet altijd comfortabel.

Maar het is wel effectief.

Een andere kijk op betrokkenheid

Als betrokkenheid afneemt, is dat geen signaal dat mensen niet willen.

Het is vaak een signaal dat het systeem iets anders vraagt.

Niet méér motivatie. Maar betere randvoorwaarden.

Reflectie

Als je kijkt naar de betrokkenheid in jullie organisatie:

Waar vraagt het werk structureel meer dan mensen kunnen geven?
Waar ontbreekt betekenis in het dagelijks werk?
En wat zegt dat over hoe jullie organisatie is ingericht?

Want betrokkenheid groeit niet door harder te trekken.

Het groeit wanneer het werk weer klopt.

Als betrokkenheid onder druk staat, is dat vaak geen motivatieprobleem maar een 'ontwerpsignaal'.

Wil je samen onderzoeken wat in jullie context betrokkenheid ondersteunt of juist belemmert? Dan denken we graag met je mee.

Plan een vrijblijvend gesprek

Drukte is zelden een capaciteitsprobleem

Mon, 03 Nov 2025 19:12:34 GMT

Drukte is zelden een capaciteitsprobleem (maar bijna altijd een ontwerpfout)

“We hebben gewoon te weinig mensen.”

Het is misschien wel de meest gehoorde verklaring voor hoge werkdruk, uitval en stress in organisaties.

En soms klopt dat ook.

Maar opvallend vaak is het niet het échte probleem.

Hard werken ≠ goed ingericht werken

In veel organisaties zien we dit:

Mensen werken structureel over
Agenda’s zitten vol met overleg
Taken worden tussendoor ‘even’ opgepakt
Iedereen is druk, maar niemand heeft overzicht

En toch blijft het gevoel bestaan: we lopen achter de feiten aan.

Niet omdat mensen niet gemotiveerd zijn.

Maar omdat het werk niet logisch is ingericht .

Waar drukte écht vandaan komt

Werkdruk ontstaat zelden door één oorzaak. Meestal is het een stapeling van kleine ontwerpfouten:

Onduidelijke prioriteiten → alles voelt urgent
Onduidelijke rollen → werk blijft liggen of wordt dubbel gedaan
Geen expliciete samenwerkafspraken → afstemming kost onnodig veel tijd
Processen die historisch zo gegroeid zijn → maar niet meer passen bij vandaag
Systemen die niet ondersteunen → maar extra werk creëren

Het gevolg?

Mensen compenseren met inzet, loyaliteit en overuren.

Totdat dat niet meer gaat.

Waarom extra mensen zelden de oplossing zijn

Nieuwe mensen aannemen lijkt logisch.

Maar zonder het onderliggende ontwerp te verbeteren, gebeurt vaak dit:

Nieuwe collega’s raken snel overbelast
Ze nemen bestaande patronen over
De complexiteit neemt toe
De druk verschuift, maar verdwijnt niet

Het systeem blijft hetzelfde.

Alleen de belasting wordt anders verdeeld.

Werkdruk is een ontwerpkwestie

De vraag is dus niet alleen:

“Hebben we genoeg mensen?”

Maar vooral:

“Is het werk zo ingericht dat mensen hun werk goed kúnnen doen?”

Dat vraagt om keuzes, zoals:

Wat doen we wél en wat niet (meer)?
Waar ligt eigenaarschap echt?
Welke afspraken helpen ons samenwerken eenvoudiger te maken?
Welke processen en systemen maken het werk lichter, in plaats van zwaarder?

Ruimte ontstaat niet door harder werken

Ruimte ontstaat door:

slimmer organiseren,
heldere keuzes,
en het weghalen van frictie.

Pas dan ontstaat er:

tijd om vooruit te kijken,
ruimte voor ontwikkeling,
en energie om met plezier te werken.

En dát is precies de voedingsbodem voor intrinsieke motivatie.

De paradox van drukte

Het ironische is: juist organisaties die het te druk hebben, nemen geen tijd om het anders in te richten.

Maar zonder die investering blijft de druk bestaan, met alle gevolgen van dien: uitval, verloop, frustratie en gemiste kansen.

Een reflectievraag

Als je eerlijk kijkt naar jullie werkdruk:

Waar kost het werk structureel meer energie dan nodig?
En wat zegt dat over hoe het werk is ontworpen?

Want misschien is de oplossing niet méér mensen.

Maar minder ruis, betere afspraken en meer ruimte .

Strategie faalt zelden op inhoud maar bijna altijd op mensen

Tue, 28 Oct 2025 19:04:55 GMT

Strategie faalt zelden op inhoud maar bijna altijd op mensen

Bij veel MKB-organisaties ligt de strategie keurig op papier.

Er is nagedacht over markten, klanten, proposities en doelen.

En toch… stokt de uitvoering.

Niet omdat het plan niet klopt.

Maar omdat het in de praktijk niet landt.

Het herkenbare patroon

In gesprekken met directies en MT’s horen we vaak hetzelfde:

“Iedereen werkt hard, maar niet altijd aan hetzelfde.”
“We hebben te veel prioriteiten.”
“Besluiten worden genomen, maar niet consequent uitgevoerd.”
“Eigenaarschap blijft liggen.”

De reflex is dan vaak om nóg scherper te sturen:

meer KPI’s, meer overleg, meer controle.

Maar daarmee wordt het probleem zelden opgelost.

Waarom goede strategieën vastlopen

Wat veel organisaties onderschatten, is dit:

strategie is geen document, het is gedrag.

En gedrag ontstaat niet vanzelf uit een plan.

Mensen moeten:

begrijpen waar het naartoe gaat,
ruimte ervaren om bij te dragen,
zich veilig voelen om verantwoordelijkheid te nemen,
en energie hebben om het vol te houden.

Zonder die voorwaarden blijft zelfs de beste strategie een papieren werkelijkheid.

Het ongemakkelijke inzicht

De meeste strategieën falen niet door een gebrek aan intelligentie of ambitie,

maar door een overschatting van wat mensen aankunnen binnen de bestaande context .

Te volle agenda’s
Onduidelijke rollen
Onuitgesproken verwachtingen
Weinig ruimte voor ontwikkeling of reflectie

Dan is het logisch dat mensen terugvallen op de waan van de dag.

Dat is geen onwil.

Dat is menselijk.

Waar het wél begint: mens én markt samen

Een uitvoerbare strategie vraagt daarom om twee dingen tegelijk:

Marktgerichtheid
Helderheid over waar je als organisatie waarde toevoegt, en waar niet.
Mensgerichtheid
Bewuste keuzes over hoe je mensen laat werken:
met zingeving, ontwikkelruimte, autonomie en realistische werkdruk.

Niet als HR-beleid naast de strategie,

maar als voorwaarde voor het realiseren ervan .

Pas als die twee samenkomen, ontstaat er focus, eigenaarschap en beweging.

Strategie die werkt, voelt anders

Organisaties die dit goed doen, herken je direct:

Er is rust én richting
Besluiten worden gedragen
Mensen weten wat er van hen verwacht wordt
En er ontstaat ruimte om vooruit te kijken, in plaats van alleen bij te sturen

Niet omdat alles perfect is.

Maar omdat keuzes kloppen; voor de markt én voor de mensen.

Een vraag om bij stil te staan

Als jullie strategie vandaag niet volledig wordt uitgevoerd, waar stokt het dan écht?

Bij de inhoud…

of bij de manier waarop het werk is georganiseerd voor de mensen die het moeten doen?

�� In onze volgende blogs gaan we dieper in op werkdruk, samenwerking, leiderschap en waarom betrokkenheid geen motivatieprobleem is, maar een ontwerpvraagstuk.

Wil je hierover sparren? Dan ben je altijd welkom voor een open gesprek.

Van eilandjes naar één MT: de 5 S’en die soepele samenwerking mogelijk maken

Tue, 07 Oct 2025 18:58:16 GMT

5 bouwstenen voor een sterk MT

Een goed MT vormen is best een uitdaging. In de praktijk zie je vaak dat er - bijna ongemerkt - eilandjes ontstaan. Prioriteiten gaan uiteenlopen, besluitvorming wordt stroperig en “met één mond praten” richting de organisatie blijkt lastiger dan het klinkt. En eerlijk is eerlijk: iedereen in het MT runt óók een eigen team of afdeling. Dan krijgt samenwerken soms niet automatisch dezelfde prioriteit.

Hoe doorbreek je dat?

Door met elkaar expliciet te zorgen voor helderheid op vijf bouwstenen . Noem het de 5 S’en : een praktisch kader dat je helpt om samenwerking niet aan het toeval over te laten, maar bewust in te richten.

1) Stip (en strategie): dezelfde richting, dezelfde taal

Zonder gezamenlijke richting ga je als MT vanzelf “naast elkaar” werken in plaats van “met elkaar”. Dan worden vergaderingen een optelsom van updates, en wordt alignment achteraf gerepareerd.

Waar gaat het over?

Doel als MT : waarom bestaan we als MT, en wat is onze gezamenlijke opdracht, hoe zijn we van waarde voor de organisatie?
Filosofie op leiderschap : hoe kijken we naar sturen, eigenaarschap, verantwoordelijkheid en voorbeeldgedrag? hoe willen we - ieder in onze eigen teams - op een uniforme manier werken aan de ontwikkeling van de mensen
Missie, visie, strategie en jaarplan : wat streven we na, en wat betekent dat concreet dit jaar?

Signalen dat deze S mist

Discussies die steeds terugkomen (“Maar wat is nou écht het belangrijkste?”)
Veel ad-hoc besluiten of “brandjes”
Afdelingen optimaliseren lokaal, terwijl het geheel niet vooruitkomt

Praktisch maken

Formuleer één gezamenlijke “stip”-zin: “Als MT zijn wij succesvol als…”
Vertaal strategie naar 3-5 organisatieprioriteiten en benoem wat jullie niet doen dit jaar
Spreek af welke beslissingen altijd langs de strategie-lat gaan

2) Synergie (en sterktes): één team vanuit verschil

Een krachtig MT is geen club mensen die het altijd eens is. Het is een team dat verschil kan benutten zonder elkaar kwijt te raken. Juist daar ontstaat kwaliteit: betere besluiten, scherpere afwegingen, meer draagvlak.

Waar gaat het over?

Gedrag & cultuur : waarden en het concrete gedrag binnen het team
Feedback én bevestiging : zowel aanspreken als waarderen
Gezond conflict : hoe gaan we constructief met conflicten en meningsverschillen om
Persoonlijkheidskenmerken/voorkeuren : begrijpen hoe de ander denkt en handelt

Signalen dat deze S mist

Vergaderingen zijn “vriendelijk”, maar besluiten worden buiten de meeting teruggedraaid
Irritaties sudderen door, onderstroom groeit
Mensen haken af of worden dominant; stille kennis blijft onbenut

Praktisch maken

Maak conflict expliciet normaal: “We willen het oneens kunnen zijn zonder onveiligheid.”
Spreek feedback-taal af (kort, concreet, zonder omwegen)
Breng voorkeursstijlen in kaart (bijv. besluitvaardig vs. zorgvuldig, snel vs. precies) en benoem de valkuil per stijl

3) Structuur: samenwerking die wérkt (ook als het druk is)

Goede intenties zijn niet genoeg als de samenwerking niet slim is ingericht. Structuur is wat je redt op drukke weken: afspraken, kaders en duidelijkheid.

Waar gaat het over?

Samenwerkafspraken : hoe werken we samen, wat verwachten we van elkaar?
Vergaderen & asynchroon werken : wat moet live, wat kan anders?

Denk aan updates via een gedeeld document, korte check-ins, beslissen via een voorstel in Teams/Slack, of werken met duidelijke “beslisvensters”.

Rollen en verantwoordelijkheden : wie is eigenaar waarvan?
Besluitvorming : hoe nemen we besluiten, en hoe leggen we ze vast?

Signalen dat deze S mist

Alles moet in de MT-vergadering “omdat we elkaar even moeten spreken”
Onheldere eigenaarschap: “Wie pakt dit nou op?”
Besluiten zijn vaag, acties verdwijnen, follow-up ontbreekt

Praktisch maken

Werk met een helder besluitvormingsmodel (bijv. advies, consent, meerderheidsbesluit, mandaat) en kies bewust per onderwerp
Maak een standaard vergaderformat:

strategie/keuzes, 2) organisatieperformance, 3) risico’s, 4) mensen & samenwerking

Introduceer expliciete “meeting-alternatieven”: wanneer is een update genoeg, wanneer is een besluit nodig, wanneer vraagt iets discussie?

4) Sturing: proactief leiden in plaats van reactief managen

Sturing gaat over de besturing van de organisatie én de verbinding met wat er speelt. Zodat het MT niet alleen reageert, maar vooruit kan kijken en de organisatie meeneemt.

Waar gaat het over?

Welke informatie hebben we nodig uit de organisatie om goed te sturen?
Op welke KPI’s sturen we (en welke juist niet)?
Stakeholdermanagement : wie moeten we betrekken, wanneer en hoe?
Communicatieplan : wanneer communiceren we wat, en via welke kanalen?
Jaarplanning : wanneer bespreken we welk onderwerp (zodat niets “vergeten” wordt)?
Risicomanagement : waar zitten de grootste risico’s, en wie is eigenaar?

Signalen dat deze S mist

MT-agenda wordt bepaald door incidenten
KPI’s zijn óf te veel óf te vaag; discussies blijven meningen
Organisatie hoort besluiten laat of verschillend per MT-lid

Praktisch maken

Kies 6-10 kern-KPI’s die echt sturen op strategie (maximaal overzichtelijk)
Plan vaste “stuurmomenten” in het jaar (strategie, talent, budget, risico’s, klant, operatie)
Maak communicatie eigenaarschap: wie vertelt wat, wanneer, en met welk doel?

5) Succesfactoren: obstakels weg, koers vasthouden

Dit is de vaak vergeten laag: zorgen dat alles wat je afspreekt ook daadwerkelijk blijft leven. Want samenwerking verbeteren vraagt aandacht, aanpassing en onderhoud.

Waar gaat het over?

Hoofdpunt: borging & evaluatie / intervisie : reflecteren jullie structureel op samenwerking en zijn alle ingrediënten voor succes nog aanwezig?
Capaciteit vrijmaken : komen we toe aan de juiste dingen of moeten we tijd vrijmaken of prioriteren?
Werkplezier, motivatie & welzijn : hoe houden jullie het vol, ook onder druk?
Ontwikkeling : groeien we als leiders, individueel én als team
Doelen/voortgang : halen we onze doelen? Zo ja: vieren, zo nee: wat is er nodig?

Signalen dat deze S mist

Goede voornemens sneuvelen in de waan van de dag
Energie zakt weg; cynisme of vermoeidheid neemt toe

Praktisch maken

Plan elke 6-8 weken een korte “samenwerkingscheck” (20 minuten): wat helpt, wat schuurt, wat hindert, wat spreken we af?
Maak 1 MT-lid (roulerend) “procesbewaker”: bewaakt afspraken, besluitvorming en follow-up
Zet doelen om in ritme: acties met eigenaar, datum, en terugkoppeling

Een simpele oefening om morgen te starten

Pak de 5 S’en erbij en geef elkaar als MT een score van 1–5 per onderdeel:

Stip & strategie
Synergie & sterktes
Structuur
Sturing
Succesfactoren

Kies vervolgens:

één S waar jullie de meeste winst kunnen pakken, en
twee concrete acties die je binnen 30 dagen zichtbaar kunt maken.

Zo maak je het klein genoeg om te doen, en groot genoeg om verschil te merken.

Tot slot

Als jullie als MT expliciet helderheid hebben op deze vijf S’en - en het ook echt hebben ingericht - dan heb je de structuur en ingrediënten om met elkaar (en naast elkaar) bergen te verzetten. Met één verhaal, snelle besluiten, duidelijke opvolging en minder gedoe.

Kan je daar wel hulp bij gebruiken? Laat het gerust weten.

De impact van verbinding, veiligheid en intrinsieke motivatie

Tue, 29 Jul 2025 13:17:17 GMT

Wat levert verbinding, psychologische veiligheid en intrinsieke motivatie op voor de werknemers en de organisatie?

Bij TheDayShift zien we mensgericht werken als iets wat je praktisch en concreet moet maken.

Mensgericht werken is een breed begrip dat veel aspecten bevat. In de kern komt het neer op verbinding, psychologische en sociale veiligheid en alle aspecten van intrinsieke motivatie; zingeving, meesterschap en autonomie.

Dat vraagt empathie, gelijkwaardigheid en een organisatie die mensen écht centraal zet.

De angst dat dit ten koste gaat van het resultaat of het gevoel dat het dan te vrijblijvend wordt komt dan vaak naar voren.

Maar het tegenovergesteld is gelukkig waar: er is ruim onderzoek gedaan naar de positieve effecten van mensgericht werken voor zowel de mensen als de organisatie. In deze whitepaper lees je meer over deze impact en hoe je dit praktisch kan maken.

En omdat het onze missie is om ook te inspireren en delen kan je deze whitepaper downloaden zonder je gegevens te hoeven achterlaten .

6 oorzaken en 3 oplossingen om de waan van de dag tegen te gaan

Tue, 24 Jun 2025 15:59:20 GMT

Iedere dag brandjes blussen of elke week werken aan de toekomst: wat kies jij?

De waan van de dag: de grootste belemmering om échte stappen te kunnen zetten, doelen te halen of te kunnen reflecteren op je werk.

Ik heb in de afgelopen jaren niemand gesproken die er geen last van had.

En als ik niet heel bewust ben ga ik er zelf ook zo in mee.

Tijd om er wat aan te doen dus!

Dit zijn de oorzaken die ik tegenkom:

��-��-��: Onverwachte “brandjes” (telefoontjes, mails, collega’s)
◾Oplossing: breng (met elkaar) in kaart; wat zijn de oorzaken van de brandjes? Hoe kunnen we ze voorkomen? Maar ook: blok tijd voor ad hoc verzoeken zodat je ze op kan vangen wanneer nodig.

�� '��' ��: Je vindt het lastig om verzoeken af te wijzen
◾Oplossing: vraag bij verzoeken "wat verwacht je van mij en wanneer". Bepaal wat voor jou haalbaar is en schat gezamenlijk in hoe het verzoek recht doet aan de prioriteiten van de organisatie als geheel.

��: continue notificaties, email, gestoord worden tijdens focus-tijd, etc
◾Oplossing: spreek af hoe jullie elkaar benaderen bij urgentie, de rest behandel je op tijden die je blokt in je agenda. Zet notificaties daarom uit. Spreek ook af hoe jullie elkaar duidelijk maken wanneer je met focus werkt.

�� : Geen helder kader welke projecten of doelen écht urgent of belangrijk zijn
◾Oplossing: kies als organisatie één prioritering (jullie strategische jaarplan) en werk op basis daarvan.

�� : Dingen vallen tussen wal en schip, gaten moeten dichtlopen, etc
◾Oplossing: breng, bijvoorbeeld met behulp van een RACI matrix, in kaart wie waarvoor is.

��-��: Teveel en te lange overleggen zonder doel, agenda en duidelijke besluiten.
◾Oplossing: Doe zelf en met elkaar een 'meeting-audit': welke doelen hebben we, welke meetings zijn daarbij nuttig, in welke vorm (zowel qua type meeting als synchroon versus asynchroon)

Kortom:
1️⃣ Zorg voor een duidelijke missie, visie, strategie met een jaarplan.
2️⃣ Zorg voor hygiëne-factoren zoals rolbeschrijvingen.
3️⃣ Maak samenwerkafspraken en ontdek in dat proces ook wat je zelf nodig hebt om goed te werken.

Kan je voor jullie organisatie of team hulp gebruiken bij het opzetten van de strategie en zorgen dat jullie daar vervolgens steevast aan werken? Wij helpen je graag!

Boycot brandjes blussen!

Tue, 10 Jun 2025 15:54:59 GMT

Als leider kan je deze stappen zetten om meer strategisch bezig te kunnen zijn.

Herken je dat, dat je eigenlijk graag toekomstgerichte stappen met de organisatie zou willen zetten maar niet verder komt dan brandjes blussen?
Dat die verdraaide waan van de dag dagelijks al je tijd opslokt.
Dat moet maar eens afgelopen zijn!

Dit moet je doen om uit die draaimolen te stappen:

• �� : Reserveer structureel tijd in je agenda voor strategische planning en het ontwikkelen van mensen.

• �� : Geef je team de ruimte om beslissingen te maken en ideeën ten uitvoer te brengen en ontwikkel zo een cultuur van eigenaarschap.

• �� : Maak een langetermijnplanning voor jouw doelen en sluit de week en maand af met een review; wat heb ik bereikt en wat wil ik de aankomende week en maand oppakken?

�� En breekt er een brandje uit, doe dan dit:

1️⃣ Spring niet in en los het niet zelf op.
2️⃣ Vraag:
❔ Welke stappen kan je zetten om dit op te lossen?
❔ Is er iemand van wie je hulp nodig hebt?
3️⃣ Spreek af welke terugkoppeling je nodig hebt of wanneer jullie evalueren
4️⃣ Laat los.

Door dit toe te passen, kan je de dagelijkse hectiek doorbreken en de basis leggen voor een duurzame en innovatieve organisatie waarin eigenaarschap de boventoon voert.

��:

�� Leiderschap is niet het oplossen van problemen maar het ondersteunen en ontwikkelen van mensen zodat zij de organisatie zo goed maken dat problemen voorkomen worden.

Soms is een kleine verschuiving in denkwijze al genoeg om een groot verschil te maken.

Hartelijke groet,

Richard

Een MT dag organiseren doe je zo

Fri, 23 May 2025 07:46:34 GMT

Met deze 7 punten wordt jullie MT dag een succes

Organiseer je binnenkort een MT-dag, hei-dag of MT-workshop? Een waardevolle dag vraagt een goede voorbereiding. Met deze tips helpen we je op weg:

1. Doel van de dag

Neem met elkaar een besluit over het doel van de dag en het gewenste resultaat.

Vraag bijvoorbeeld met een eenvoudige enquête wat er goed gaat in jullie samenwerking en waar verbetermogelijkheden zitten.
Categoriseer deze thema's en bepaal daarmee de topics voor de sessie.

2. Een goed programma

Zorg voor een goede mix van inhoudelijke thema’s en reflectie. Informele momenten en/of pauzemomenten zijn cruciaal.

3. Variatie in de inhoud

Een variatie aan werk- en brainstormmethoden is belangrijk; je wil geen MT dag die sprekend lijkt op jullie reguliere MT vergaderingen, want dan is de kans groot dat je de gewenste resultaten niet haalt.

Praktijktip: een van de leukste, snelste en effectiefste methodes is de 'ja, en…' methode.

Je behandelt met elkaar een vraagstuk (bijvoorbeeld: 'hoe kunnen we onze besluitvorming verbeteren') en de eerste collega oppert een idee. De volgende zegt 'Ja, en" en noemt een aansluitend/ander idee.

Het zal je verbazen hoe je in een paar minuten superveel waardevolle ideeën ophaalt.

4. Rolverdeling

Bepaal wie de voorbereiding doet en de facilitator tijdens de dag is.

Of… (wij van WC-eend adviseren WC-eend ;-)) een externe facilitator maakt echt het verschil.

Daardoor kan ieder van jullie actief deelnemen en is er iemand die kan sturen op zowel het gewenste resultaat, het proces en de groepsdynamiek.

Bovendien helpt het om de normale denkpatronen te doorbreken en frisse inzichten te krijgen.

5. Externe locatie.

Een inspirerende locatie kan je enorm helpen; dat zorgt namelijk automatisch voor een 'we gaan iets nieuws/anders doen' mindset.

6. Follow up

Zorg voor heldere besluiten en een follow up naderhand; dan blijft het niet bij de dag zelf maar helpt het jullie in de praktijk.

7. Evalueer en reflecteer

Bespreek in de eerstvolgende MT-meeting die jullie hebben: wat uit deze MT-dag zorgde voor succes? Hoe kunnen we dat toepassen in onze reguliere MT-meetings.

Hartelijke groet,

Richard

Betere besluitvorming doe je zo!

Mon, 12 May 2025 14:05:28 GMT

Betere besluitvorming begint bij inzicht in de stijlen.

Welke besluitvormingsstijl heb jij?

In veel organisaties en teams is besluitvorming een uitdaging.

Maar wanneer je weet welke stijlen je aan tafel hebt kan je jullie besluitvorming drastisch verbeteren.

Ik zet eerst de 4 stijlen op een rij:

��‍♂️ Analytische Stijl
Kenmerken:
◾ Neemt beslissingen op basis van uitgebreide informatie en analyse.
◾ Zoekt actief naar alternatieven en weegt opties zorgvuldig af.
◾ Comfortabel met complexe situaties en onzekerheid.
In de Praktijk:
◾ Analyseert gegevens grondig voordat hij een beslissing neemt.
◾ Heeft de neiging om tijd te nemen en kan daardoor als traag worden ervaren.

��‍�� Conceptuele Stijl
Kenmerken:
◾ Toekomstgericht en houdt van innovatieve ideeën.
◾ Ziet het grote geheel en denkt strategisch.
◾ Neemt beslissingen op basis van intuïtie en creativiteit.
In de Praktijk:
◾ Stimuleert brainstormsessies en moedigt out-of-the-box denken aan.
◾ Kan soms afdwalen en minder aandacht hebben voor details.

�� Directieve Stijl
Kenmerken:
◾ Neemt snelle beslissingen met een focus op efficiëntie.
◾ Geeft de voorkeur aan duidelijke regels en procedures.
◾ Is taakgericht en verwacht resultaat.
In de Praktijk:
◾ Handelt daadkrachtig en beslist zonder veel informatie.
◾ Kan autoritair overkomen en minder openstaan voor input van anderen.

�� Contextuele Stijl
Kenmerken:
◾ Gericht op mensen en hun behoeften.
◾ Neemt beslissingen op basis van overleg en consensus.
◾ Waardeert open communicatie en wil conflicten vermijden.
In de Praktijk:
◾ Zoekt naar oplossingen die voor iedereen werken.
◾ Kan besluiteloos lijken als er geen overeenstemming is.

➡️ Allereerst:
◾ Geen enkele stijl is beter dan de ander; ze hebben allemaal sterke punten.
◾ Diversiteit in besluitvorming kan leiden tot meer doordachte en evenwichtige beslissingen.

➡️ Zo kom je elkaar tegemoet:
◾ Directieve beslissers waarderen korte, duidelijke informatie.
◾ Analytische beslissers willen uitgebreide data en tijd voor analyse.
◾ Conceptuele beslissers zijn gebaat bij brainstormsessies en ruimte voor creativiteit.
◾ Contextuele beslissers willen overleg en respect voor ieders mening.

�� Zo verbeter je jullie besluitvorming:

1️⃣Zorg dat je van elkaar weet wie welke besluitvormingsstijl heeft, zo kan je elkaar tegemoet komen.

2️⃣Moedig flexibiliteit aan: niemand zit vast aan één stijl.
3️⃣ Bepaal met elkaar welke stijl het beste past bij het type beslissing dat jullie moeten nemen (snel, strategisch, gevoelig, etc)
4️⃣Realiseer: voor sommige beslissingen is het belangrijk dat er overeenstemming is. In andere gevallen is het delegeren van de beslissing effectiever.
5️⃣Bespreek na belangrijke beslissingen het proces en de leerpunten.

MT's geven vaak aan dat de besluitvorming als lastig wordt ervaren omdat besluiten talloze keren opnieuw ter sprake worden gebracht. Wanneer jullie bovenstaande helder hebben en er de veiligheid is om tijdens het besluitvormingsproces kritische vragen te stellen, is dat verleden tijd.

Naast besluitvorming is een andere uitdaging van management teams dat de uitvoering van besluiten achterblijft bij de werkelijkheid. Dat heeft een aantal redenen:

De waan van de dag zorgt er voor dat je niet toekomt aan het opvolgen van besluiten.
Er ontbreekt een effectieve structuur om besluiten en acties vast te leggen en op te volgen.
Er wordt niet aangesproken wanneer een afspraak niet nagekomen wordt.

In een volgende blog help ik je daar mee op weg!

Hartelijke groet,

Richard

Hoe zorg je voor meer verantwoordelijkheid?

Fri, 28 Feb 2025 16:39:22 GMT

Dít is wat je moet weten over verantwoordelijkheid en eigenaarschap om stappen te kunnen zetten.

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap; als het er is loopt alles op rolletjes. En er wordt gebouwd aan het bedrijf, kansen worden benut, mensen ontwikkelen zich en klanten worden optimaal bediend. Als het er niet is dan zijn er flink wat (onuitgesproken) frustraties. Het bedrijf staat stil, er wordt met vingers naar elkaar gewezen en afspraken worden niet nagekomen.

Vaak is het al langer onderwerp van gesprek. En is het (daarna) in de kernwaarden vastgelegd. Maar dat heeft niet veel veranderd. Hoe je daar wel verandering in kan brengen behandelen we in deze blog.

4 aspecten van verantwoordelijkheid

Allereerst: waar hebben we het eigenlijk over? Wat mij betreft om (een combinatie van) deze vier punten:

Verantwoordelijkheid voor je eigen rol/functie en taken.
Verantwoordelijkheid als gedragscomponent, bijvoorbeeld in het goed en tijdig doen van je werk en het nakomen van afspraken.
Verantwoordelijkheid voor de organisatie of team door initiatief te nemen of eigenaarschap te tonen voor iets dat wellicht buiten je functie valt.
Verantwoordelijkheid naar jezelf waarbij je actief investeert in je eigen ontwikkeling en het verbeteren van het niveau van je werk.

Verantwoordelijkheid is nauw verbonden met intrinsieke motivatie, betrokkenheid en psychologische veiligheid. En ik geloof oprecht dat iedereen verantwoordelijk kan en wil zijn. Punt. En als je het niet ziet, dan is er iets. Wat dat is, daar moet je dan achter zien te komen.

Verschil tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap

Maar eerst moeten we nog een spade dieper. Want het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap. In de volksmond worden ze vaak door elkaar heen gebruikt maar er is een duidelijk verschil. Wanneer je dat verschil weet kan je als leider de juiste stappen zetten om het te ontwikkelen.

Verantwoordelijkheid

Is 'extern' opgelegd: je richt je op wat is vastgelegd in functiebeschrijvingen, werkprocessen of toegewezen in specifieke taken.
Is reactief, in die zin dat je uitvoert wat is afgesproken.
Qua accountability ligt de nadruk op resultaten volgens afgesproken criteria.

Eigenaarschap

Is intrinsiek gedreven; je richt je op het eindresultaat (voor het team, de organisatie en/of de klant) en voelt je daar eigenaar van of bij betrokken en trots op.
Is proactief, vanwege het zelfstandig zetten van benodigde stappen of het initiëren van verbeteringen en het opperen en oppakken van ideeën.

Nu lijkt het net of verantwoordelijkheid op zich niet goed is. Dat is niet zo. Maar zoals je ziet brengt eigenaarschap zowel de organisatie, als ieder individueel, verder.

Waarom is dit onderscheid belangrijk?

Het één kan niet zonder het ander. De duidelijkheid en structuur die zorgt voor verantwoordelijkheid is het fundament om eigenaarschap op te bouwen. Zonder dat fundament mis je een gezond basisniveau en is niet duidelijk genoeg wat er verwacht wordt.
Je weet wat je in moet richten voor dat fundament. Denk aan functiebeschrijvingen, processen, kernwaarden + gedrag. En: elkaar op een goede manier aanspreken of bevestigen wanneer verantwoordelijkheid al dan niet ten volle wordt genomen.
Je kan op basis van dit onderscheid ook gerichte stappen zetten om eigenaarschap te stimuleren.

Ingrediënten voor verantwoordelijkheid

Maar hoe zorg je daar nou voor? Door in te richten WAAROP en WAARBINNEN, WAAROM en HOE iedereen verantwoordelijkheid kan nemen.

Waarop

Duidelijke functiebeschrijving en procesbeschrijvingen
Afgesproken gedrag (jullie cultuur)
Op taakniveau: duidelijke afspraken en verwachtingen (wat verwacht je van wie en wanneer?)

Waarom

Een gezamenlijk doel; jullie missie, visie en strategie. (Zingeving) Dit zorgt ook de juiste prioriteit en belang in plaats van 'geen tijd'.

Waarbinnen

Helderheid over beslissingsbevoegdheden en mandaten
Eventuele andere kaders

Waarmee

Toegang tot middelen en tools
Communicatielijnen en aanspreekpunten
Tijd/capaciteit
(ontwikkeling van) Skills

Maar: verantwoordelijkheid en eigenaarschap is geen doel op zichzelf. Het is de uiting van intrinsieke motivatie. Of beter: dé uiting van intrinsieke motivatie.

Als MT/leidinggevende biedt je daarom naast het inrichten van bovenstaande de volgende ingrediënten:

Frequente communicatie over de (voortgang van) missie, visie en strategie
Ruimte voor eigen invulling van de functie.
Ruimte en aanmoediging om beslissingen en initiatief te nemen buiten de kaders van de functiebeschrijving. (en over grenzen van teams/afdelingen heen)
Ondersteuning in de persoonlijke ontwikkeling.

Nu realiseer ik mij dat dit een behoorlijke lijst met ingrediënten is. Daarom 3 tips:

1️⃣ Loop eens door de lijst en kijk wat er al is.

2️⃣ Voor de zaken die er nog niet (helemaal) zijn: waar kan je met relatief weinig effort een stap in zetten?

3️⃣ Realiseer: het hoeft niet ineens morgen af. Ontwikkel dit stap voor stap.

Wil je eens sparren over hoe je meer eigenaarschap bij jullie in de organisatie kan creëren? Laat het weten

Zo maak je een kerstpakket persoonlijk

Sat, 14 Dec 2024 14:10:49 GMT

Met één simpele actie een heel groot verschil

Het is weer de week van de kerstpakketten! En met één kleine verandering maak je heel veel meer impact!

Kerstpakketten en eindejaarsbedankjes komen grofweg in twee categorieën: mét een algemene en onpersoonlijke boodschap of zonder. De variant met boodschap bevat doorgaans zinnen als:

"wij willen jou bedanken voor jouw bijdrage"

"we hadden uitdagingen maar ook veel mooie momenten"

"met elkaar hebben we de klus geklaard"

En natuurlijk niet te vergeten:

"op naar een succesvol nieuw jaar"

Mijn tip: schrijf een persoonlijke kerstkaart bij ieder kerstpakket. Of je nu een kleine organisatie bent of een hele grote: als iedere leidinggevende meedoet heb je het over maximaal 10, 15 a 20 kaartjes die je moet schrijven.

En als je dit niet organisatiebreed aanpakt; doe het dan gewoon voor je eigen team.

Geloof mij: de impact is enorm. Mensen voelen zich gezien en gewaardeerd en zijn blij met de aandacht die je daarmee voor hen hebt.

Wat schrijf je dan?

Bedank voor een specifieke prestatie die iemand persoonlijk geleverd heeft.
Een gericht en specifiek compliment
Refereer aan een mooie of moeilijke situaties uit de privé sfeer (mits dat passend is)
Een persoonlijke wens
Of een mooie combinatie van bovenstaande punten.

Toen ik nog leidinggevende was deed ik dit zelf ieder jaar opnieuw. Omdat ik naast bila's en andere contactmomenten mensen wilde bevestigen en bemoedigen en nog één keer extra wilde laten weten dat ik ieders inzet had gezien en daar dankbaar voor was. Wanneer mensen dat lezen dan doet dat echt wat!

Ben je geïnspireerd en ga je aan het schrijven? Geniet er van! (en geniet van de reacties)

Geen tijd of zin om kaarten te kopen? Download dan één van de voorbeelden die je hieronder ziet. Print ze uit op A4, vouw ze dubbel en schrijf jouw boodschap aan de binnenkant.

Effectief werken aan doelstellingen

Tue, 10 Dec 2024 14:26:28 GMT

Het hele jaar werken aan jouw doelstellingen

Het is einde van het jaar, tijd om nog even snel aan de slag te gaan met je doelstellingen!

Toch?

Waar komt het niet voor, dat je het hele jaar wordt geleefd door de waan van de dag en in november of december nog denkt: oei, ik moet nog aan de slag met mijn doelstellingen!

Hoe zorg je ervoor dat je tot motiverende doelen komt en dat je hier ook structureel aan kan werken?

Leidinggevenden:

Zorg voor een compacte en inspirerende missie (waarom besta je?), visie (wat wil je bereiken?) en strategie (hoe ga je dat bereiken?)
Stel op basis van de strategie een jaarplan voor de organisatie op.
Gebruik het jaarplan als basis voor teamdoelen. Stel deze teamdoelen samen met de teamleden op voor expertise, betrokkenheid en eigenaarschap. En om individuele ambities op te halen.
Laat iedereen benoemen hoe hij/zij wil bijdragen aan de teamdoelen. Zorg dat ieders individuele doelen ook bestaan uit persoonlijke ontwikkeldoelen; wat wil jij leren?
En dan: houdt het actueel:
Benoem jullie missie, visie en strategie minimaal 1x per maand. Dat kan tijdens een maandmeeting maar ook door het te benoemen bij de stappen die jullie zetten, mijlpalen die gehaald worden of de resultaten die jullie boeken.
Check regelmatig in bij de medewerker.

Praktisch aan de slag:

Hoe zorg je ervoor dat je door het jaar heen werkt aan je doelen? Een paar (van heel veel!) praktische tips:

Agenda: Gebruik je agenda niet alleen voor afspraken maar ook voor de dingen waar je aan wilt werken. Zorg dat je geregeld focus-tijd blokt om te werken aan je doelen. Laat je agenda leidend zijn en niet je inbox.
Takenlijst: Zet het werk dat je wilt doen en de doelen waar je aan wilt werken op een takenlijst. Gebruik die takenlijst als backlog om het uiteindelijk in je agenda in te plannen.
Doe een wekelijkse en maandelijkse review: bekijk welke open eindjes je nog hebt in je inbox, takenlijst en jouw doelen. Maak vervolgens plannen voor de komende week of maand.
Werk met focus: maak onder andere bewuste keuzes in de notificaties die je krijgt. Werk met technieken als de Pomodoro techniek om op een gezonde manier flink wat werk te verzetten.

Wel belangrijk: maak #samenwerkafspraken Want jouw keuzes voor bijvoorbeeld focus-tijd en notificaties hebben ook impact op anderen. Wat spreken jullie hierover met elkaar af?

Hoe jullie visie zorgt voor instrinsieke motivatie

Tue, 05 Nov 2024 11:16:21 GMT

Maar iedereen kent onze missie en visie toch wel?

Zingeving gaat over bijdragen aan een groter doel en is één van de 3 pijlers van intrinsieke motivatie.

Je stimuleert zingeving door het hebben van een heldere missie (waarom bestaan we) en visie (wat willen we bereiken). En hoewel de meeste organisaties die wel hebben blijft het na het opstellen daarvan vaak stil.

Hoe vaak moet je er dan over praten? Daar is een hele simpele stelregel voor:
1️⃣ Zorg dat je minstens één keer per maand in de hele organisatie en in ieder team nadrukkelijk over de missie en de visie praat. Praat over dat inspirerende doel én over hoe ver jullie staan op het gebied van meetbare doelen. Bijvoorbeeld door te vertellen welke stappen er in de afgelopen maand gezet zijn en in de aankomende maand gezet gaan worden om de visie te bereiken.
2️⃣ Zorg dat je zo vaak als mogelijk bepaalde stappen, taken en resultaten koppelt aan die visie. Bijvoorbeeld door te vertellen hoe een specifieke taak gaat bijdragen. Of door iemand een compliment te geven wanneer er een stap is gezet.
3️⃣ Die lees je verderop…

Naast praten moet je natuurlijk vooral ook 'doen'.
▪️ Vertaal je missie en visie door naar een strategie voor 3-5 jaar
▪️ Vertaal die strategie jaarlijks door naar een jaarplan.
▪️ Laat ieder team een team-jaarplan opstellen door samen te bedenken hoe ze kunnen bijdragen aan dat organisatie-jaarplan en door de visie toe te spitsen op de rol van het team.
▪️ Verdeel dat team-jaarplan naar persoonlijke doelen op basis van ieders gaven en talenten zodat je daarmee werkt aan de volgende pijler van intrinsieke motivatie: meesterschap
▪️ En dat br e ngt mij op stelregel 3️⃣ Check als leidinggevende regelmatig bij iedereen in om te kijken hoe het gaat met de persoonlijke doelen.

Zo weet iedereen precies hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel en dat zorgt dus voor zingeving. Dat is écht anders dan 'alleen' je werk doen.

Hoe anders? Intrinsieke motivatie heeft serieuze impact: het zorgt namelijk voor 41% minder uitval, 87% minder verloop, 21% meer betrokkenheid en 16% meer productiviteit.

Effectieve cultuurverandering

Tue, 29 Oct 2024 11:24:42 GMT

Zo werkt cultuurverandering wél

Niemand wil een cultuurverandering om een cultuurverandering te kunnen doen. Je wil het omdat je iets wil bereiken.

Cultuur boezemt een soort van angst in: "het is ongrijpbaar", "trek er maar 5-7 jaar voor uit", "Niets zo lastig als cultuurverandering" zijn allemaal dingen die ik heb horen zeggen. Het heeft een reputatie van onhaalbaar; het gaat toch niet werken.

Maar wat als je het kan opbreken in duidelijke bouwblokken die met elkaar samen bijdragen aan het bewerkstelligen van gewenst gedrag? Of beter: van de benodigde houding om jullie doel te bereiken.

Twee smaken:

Eigenlijk zijn er twee invalshoeken voor een cultuurverandering:
▪️ Jullie hebben bepaald gedrag nodig om jullie missie - en meer nog - jullie visie te realiseren.
▪️ Je ziet nu specifiek gedrag dat niet helpend is (voor jullie missie en visie).

4 bouwblokken

Welke invalshoek er ook geldt, dit zijn de bouwblokken:

Baseer het benodigde gedrag op het doel (missie, visie) dat je wilt bereiken. Zo zijn het geen uit de lucht gegrepen waarden en gedrag maar draagt het daadwerkelijk bij aan jullie doel. En dat ga je terugzien omdat je stapje voor stapje jullie doel aan het halen bent; het gedrag wordt dus beloond!
Vertaal waarden altijd naar concreet gedrag; kernwaarden zijn containerbegrippen die past echt gaan werken wanneer je er met elkaar een vertaling van maakt naar wat die waarden in de praktijk betekenen.
Verwoord doel en gedrag niet alleen op organisatieniveau maar ook op teamniveau.
Breng ondersteuning in stelling:
▪️ Op organisatieniveau in de vorm van processen, middelen en mandaten. (ondersteunende voorwaarden). Zo zorg je dat iedereen over de juiste 'middelen' beschikt om volgens het gewenste gedrag te werken en bij te dragen aan de doelen.
▪️ Op teamniveau in de vorm van samenwerkafspraken over werken, communiceren, verantwoordelijkheden, etc. Zo zorg je er voor dat werken en samenwerken gebeurt vanuit verbinding, vertrouwen en verantwoordelijkheid.
▪️ Door met elkaar afspraken te maken over bevestigen(!) en aanspreken op gedrag. En daar consequent in te zijn. Een (nieuwe) cultuur gaat namelijk alleen werken wanneer je gedrag dat daar niet bij past niet meer laat bestaan en mensen aanmoedigt en bevestigd in het gewenste gedrag.
▪️ Door ondersteunend gedrag van het leiderschap. Wanneer je bijvoorbeeld meer eigenaarschap in de organisatie wil dan is het ondersteunende gedrag dat je als leider meer ruimte gaat geven aan de medewerkers.

In deze post sta ik wat uitgebreider bij bouwblok 3 stil:

Waarden en gedrag op teamniveau

Een missie en visie van de organisatie is het grootste veilige kader van een organisatie. Daarbij is het belangrijk dat iedereen weet hoe ze daar zelf en met hun team aan bij kunnen dragen; dat het voelt als iets van hen. Daarom is het belangrijk die missie door te vertalen naar teamniveau; teamdoelen en individuele doelen.

Datzelfde geldt ook voor de kernwaarden van de organisatie; door deze waarden per team te vertalen naar concreet gedrag maak je het concreet voor ieders eigen context. Bijvoorbeeld de waarde 'betrouwbaar' heeft een andere nuance voor een receptionist dan voor een monteur, arts of controller. Zo was ik laatst bij een team dat voor een grote organisatie data analyseert en rapportages opstelt. Daar was de waarde 'betrouwbaar' toevallig ook één van de kernwaarden van de organisatie. De analisten maakten deze waarde concreet door uit te spreken dat hun rapportages altijd 100% moeten kloppen en kwamen met een praktische oplossing om vanaf nu met het 4-ogen principe te werken.

Die vertaalslag van waarden naar (team)gedrag vul je vervolgens aan met afspraken over het goed kunnen werken en samenwerken binnen het team; wat heb jij nodig om goed je werk te kunnen doen? Wie heeft welke verantwoordelijkheden? Welke ruimte heb je daarvoor nodig? Hoe communiceren we over de voortgang van ons werk? Hoe bevestigen we elkaar en hoe en wanneer geven we elkaar feedback? Enzovoort. Die samenwerkafspraken zorgen ervoor dat je een ‘geweten’ creëert binnen ieders eigen setting en daarmee is de cultuurverandering niet meer ‘hoog over’. En eigenlijk is het dan geen cultuurverandering meer maar een proces van het vergroten van ieders intrinsieke motivatie.

Hoe pak je dat nou aan?

Wij gebruiken onze methodiek van samenwerkafspraken om een drietrapsraket te creëren van organisatieafspraken, teamcontract en persoonlijke gebruiksaanwijzing. Zo maak je voor iedereen concreet wat het doel is, welk gedrag daarbij hoort en hoe jullie daar met elkaar praktisch aan werken.

Wil je daar meer over weten of wil jij stappen zetten op het gebied van (team)cultuur? Laat het weten!

Microsoft 365 implementeren vanuit de medewerker

Thu, 01 Aug 2024 11:08:36 GMT

De do’s & don’ts van werken met Microsoft 365

Geef je collega’s een gereedschapskist en ze zijn nog niet direct timmermannen (m/v/x). Of metselaars of loodgieters. Om het nog ingewikkelder te maken: de leverancier van die gereedschapskist past regelmatig de schroevendraaiers en dopsleutels aan en stopt er dan eens een nieuwe zaag en een hakbijl in. We hebben het natuurlijk over Microsoft 365.

We pleiten ervoor steeds kritisch te kijken naar de processen die je met Microsoft 365 wil faciliteren. Zo faciliteer je oude werkprocessen niet met nieuwe digitale middelen, maar je zorgt dat het (samen)werken, ook met de gereedschapskist die Microsoft 365 heet, beter wordt.

We komen nooit meer van Microsoft af

“We komen nooit meer van Microsoft af”, zei iemand in een project bij een grote zorgorganisatie waar we bij betrokken zijn. Dat zei diegene met een knipoog, maar bedoelde het ook serieus. Wij denken dat dit een realistische kijk is. Veel organisaties hebben Microsoft 365 namelijk in de coronatijd geïmplementeerd. Nog veel meer hebben dat na de pandemie gedaan. En we denken dat organisaties zich moeten realiseren dat ze de komende tien jaar geen fundamentele switch zullen meemaken op dit gebied.

Dat heeft natuurlijk voordelen, want je hoeft, ook als IT’ers, niet meer je eigen ontwikkel- en implementatieroadmap op te stellen en te onderhouden. Je volgt gewoon wat er uit Redmond op je afkomt, want veel van wat Microsoft maakt is prima. Maar het huwelijk met Microsoft kan ook nadelen hebben, want je hebt maar heel beperkt zeggenschap over (de ontwikkeling van) de tools die het Amerikaanse bedrijf op je afvuurt.

Maar wat heb je hier als niet-IT’er nu mee te maken? Niet veel, denk je misschien… Maar dan vergis je je. Want de ontwikkelingen bij Microsoft gaan zo rap, dat je je erdoor overdonderd kunt voelen. Voor jou als kenniswerker valt dat misschien nog wel te managen, maar als je aan het bed of voor de klas staat, in een winkel of restaurant werkt, achter het stuur zit of in een distributiecentrum werkt, is het een heel ander verhaal.

ERP: verander je systeem en SaaS: verander je proces

Nu kun je een vergelijking maken tussen hoe van oudsher ERP- of HR-systemen in organisaties geïmplementeerd werden en hoe Microsoft 365 veelal uitgerold wordt. Als je een ERP-pakket (Enterprise Resource Planning) koopt, is de invoering ervan een heel traject. Je brengt alle processen in kaart en verbetert die waar nodig. Vervolgens pas je de systematiek daarop aan. Het zijn complexe en langlopende projecten die ook met enige regelmaat in de soep lopen.

Andersom zie je met SaaS-oplossingen (Software as a Service) het omgekeerde gebeuren: je sluit een abonnement af op de dienst en past vervolgens waar nodig je processen erop aan. De gedachte is dat dit goedkoper is. In wezen is dat ook zo, maar bij deze projecten leg je de vereiste verandering niet op aan de applicatie (zoals bij ERP), maar aan de organisatie. Je collega’s moeten zich dus aanpassen. En dat is op zich niet verkeerd, maar natuurlijk niet gratis.

Zulke veranderingen in het dagelijks werk vragen iets van mensen. Ze moeten een nieuwe werkwijze bedenken en aanleren en soms ingesleten patronen doorbreken. Dat kan ingewikkeld zijn voor sommigen. Daar zit dus een verborgen kostenpost. En niet alleen op financieel gebied in de loop van zo’n verandertraject, maar ook qua menselijkheid en belastbaarheid.

Microsoft 365-implementaties missen iets

Daar komt die gereedschapskist van Microsoft 365 weer om de hoek kijken. Want als je als directeur, bestuurder of als leidinggevende van ICT’ers niet oplet, en je rolt Microsoft 365 uit in je organisatie — dat doe je immers met zulke oplossingen: uitrollen — dan is het gevaar dat je over mensen heen walst.

‘Maar we hebben een adoptiepartij ingeschakeld’, hoor ik je denken. Die zorgt voor een goede uitleg van de gekozen oplossingen, een juiste inbedding in het dagelijks werk en dat er goede werkafspraken gemaakt worden. Dat is natuurlijk heel goed: leren werken met Microsoft 365, want dat is nu eenmaal de gereedschapskist die gekozen is. Ook staan we volledig achter het maken van goede werkafspraken met je team of afdeling én organisatiebreed.

Maar wat ons betreft mist er dan toch een aspect. Namelijk dat medewerkers zich nieuwe manieren van digitaal (samen)werken eigen moet maken . Daarom pleiten wij ervoor om het in gebruik nemen van Microsoft 365 (ook) andersom te bekijken. Namelijk vanuit de blik van die collega die aan het bed staat, of voor de klas, in de winkel of het restaurant werkt, achter het stuur zit of in het distributiecentrum.

Nieuwe manieren van (samen)werken

Maar ook vanuit het perspectief van de kenniswerker die twee dagen op kantoor en twee dagen vanuit huis werkt. Die deels geconcentreerd werkt en deels interactief samen met anderen aan de slag is. We gaan ervan uit dat jij bij deze categorie hoort, dus laten we die eerst eens beetpakken. Denk even mee:

Je kunt met je afdeling wel afspreken dat alle vergaderingen hybride zijn. Dit betekent dat een collega kan kiezen om vanuit huis aan te haken. Maar wanneer vind je het als leidinggevende en als team of afdeling acceptabel dat iemand dat doet? Wanneer houd je toch echt een fysieke afspraak?
Je kunt voor jezelf wel instellen dat je korter vergadert. Afspraken van 30 minuten worden 25 en die van een uur worden 50 minuten. Maar wat als je collega’s dat niet zo doen? Bovendien blijft het klein bier als je niet ook kijkt naar op welke manier je (a) minder en (b) beter kunt vergaderen, én afspraken maakt over alternatieve manieren van digitaal samenwerken.
Je kunt met je afdeling of projectgroep wel bepalen dat je documenten in SharePoint ontsluit en onderling niet meer e-mailt, maar juist chat gebruikt. Maar hoe voorkom je dat mensen terugvallen in oude patronen als de druk flink oploopt? En ze dus weer meer vergaderingen plannen en e-mails met bijlagen gaan versturen?

De professionaliseringslag

Wij zijn van mening dat je de bovenstaande en andere vragen als professional voor jezelf moet beantwoorden, met je team en/of afdeling en met de projectgroep waar je aan bijdraagt. En dan helpt het om te weten hoe de implementatie van ERP- en HR-applicaties aangevlogen wordt. Niet dat we verwachten dat je de Microsoft 365-suite op maat kunt maken, maar je hebt wel zoveel mogelijkheden om te kiezen en configureren, dat het ook geen kant-en-klare SaaS-oplossing is.

Daarmee moet je als professional, team/afdeling/project en als organisatie een extra slag maken. Iets wat in feite een professionaliseringslag is. Want werken en samenwerken heeft niemand op school geleerd. Je hebt natuurlijk wel een vak geleerd en een studie gedaan. Maar hoe je in de dagelijkse praktijk in een zorg-, onderwijs- of overheidsorganisatie (samen)werkt, dat heeft ieder van ons maar een beetje afgekeken bij onze eerste collega’s. Dus werken we met documenten in een (gedeelde) omgeving, sturen we e-mails met bijlagen en vergaderen we tot we erbij neervallen.

Generieke ‘processen’ in Microsoft 365

Het adagium bij het in gebruik nemen van Microsoft 365 (en andere samenwerktools) is dan ook dat je goed kijkt naar wat jij met jouw gereedschap kunt en moet doen en hoe je dat dan het beste voor elkaar krijgt. Laten we ter illustratie eens drie ‘processen’ bekijken die in de meeste organisaties door Microsoft 365 ondersteund moet worden. En dan bedoelen we ongeacht of je in een zorg-, onderwijs-, non-profit- of overheidsorganisatie werkt, maar generieke processen die overal wel een rol spelen.

Planning, agenda en taken
Communicatie en berichtenstromen
Vergaderen en samen werken

Onderwerpen als persoonlijk kennismanagement, langetermijndoelen en persoonlijke ontwikkeling, welzijn, focustijd en micropauzes, en informele/sociale interactie met collega’s laten voor nu even voor wat ze zijn.

1. Planning, agenda en taken

Voor iedereen die werkt is het van belang dat je weet wat je wanneer moet of wil doen: je planning. Of je nu repeterend werk hebt of unieke taken, je moet al je activiteiten op de een of andere manier inplannen. En daarbij kun je je afvragen op welke manier dat plannen het beste gebeurt. In de Microsoft 365-suite heb je hier verschillende apps voor: Outlook-agenda, To Do, Planner en Project.

Agenda

Net als wij heb jij als kenniswerker vast ook veel zeggenschap over hoe je je tijd indeelt. Dan is binnen Microsoft 365 je Outlook-agenda in principe de beste tool voor je planning. Dit betekent dat je in je agenda niet alleen afspraken met anderen zet, maar ook afspraken met jezelf. Dit zijn dingen die belangrijk zijn, maar niet urgent, die bijvoorbeeld bijdragen aan je persoonlijke missie, je ontwikkelplan, nieuwe kansen en innovatie.

Het voordeel van de agenda boven een takenlijst of planbord is dat je aan je werkzaamheden meteen een tijdsduur kunt hangen. Zo zie je dus in een oogopslag wat je gaat doen en wanneer, hoelang dat ongeveer duurt en hoeveel ruimte je over hebt voor andere dingen (of niet, natuurlijk).

Bij ons kiest Richard voor Outlook, ook voor zijn privé-agenda’s. Christiaan kiest juist voor Apple Calendar met een Microsoft-werkaccount en iCloud-privé- en gezinsagenda’s.

️ Takenlijst

Heb je met jouw team heel veel uiteenlopende activiteiten die altijd onder grote tijdsdruk moeten gebeuren? Dan wil je misschien met een takenlijst of actielijst werken. Daarvoor kun je de taken in Outlook gebruiken, maar in principe is in Microsoft 365 de app To Do daarvoor bedoeld. Iedereen kan hier de taken vinden en ook onderling elkaar taken toewijzen.

Bij ons gebruikt Richard To Do en Christiaan Todoist, omdat hij op zijn Mac een system-wide toetscombinatie heeft. Beiden gebruiken we onze takenlijst vooral als middel om snel dingen kwijt te kunnen die we niet moeten vergeten. Tenminste eens per week lopen we dat lijstje door om het werk, dat uit die herinneringen voortvloeit, in te plannen in onze agenda.

Planbord

Werk je vooral samen met collega’s aan hetzelfde eindproduct, bijvoorbeeld als ontwerper of developer? Dan kun je, met agile-principes in het achterhoofd misschien juist het beste kiezen voor een digitaal planbord. Binnen de Microsoft 365-suite is dat Planner.

Er zijn natuurlijk ook combinaties denkbaar waarbij je individueel tijd reserveert in je agenda om aan de gezamenlijke taken op het planbord van je projectteam of afdeling te werken.

Je ziet het al: wij werken maar met z’n tweeën en wij kiezen al verschillende tools voor dezelfde generieke processen: Outlook-agenda versus Apple Calendar voor onze planning, To Do versus Todoist voor onze reminders. Maar om samen overzicht te houden over allerlei activiteiten, hebben we samen juist gekozen voor een digitaal planbord. En daarvoor hebben we dan ook Planner ingericht (hoewel Trello volgens Christiaan wel gelikter is ).

2. Communicatie en berichtenstromen

Je planning, agenda en taken beheren gaat vooral over hoe je je eigen werkproces inricht. Daar komt samenwerking natuurlijk ook bij om de hoek kijken. Maar wat dacht je van communiceren met collega’s en relaties en van onderling berichten uitwisselen?

E-mail

Universeel en interoperabel en dus onafhankelijk van provider en software: e-mail heeft zo z’n voordelen. Maar is het voor interne digitale communicatie en samenwerking de beste tool? Misschien niet. Richard en ik e-mailen elkaar onderling in principe niet. Wij gebruiken e-mail voor contact met opdrachtgevers en relaties. Maar als we met klanten voor een langere tijd een project doen, schakelen we over op iets anders.

Chat

Misschien ben jij met de overgang naar Microsoft 365 voor interne berichten wel overgestapt naar chatten in Teams. Je bent niet de enige. Maar chat heeft één probleem: het is net zo gesloten als e-mail, want alleen degene(n) met wie je in de chat zit, ziet (of zien) de berichten.

De snelheid van berichten is vaak sneller en de verwachting is dat mensen snel op chat reageren. Dit verhoogt de werkdruk. “Chat is like email on steroids”, hoorden we iemand eens zeggen. Als je de notificaties van je chat niet uitschakelt, loop je het risico dat je voortdurend afgeleid wordt. Task switching of context switching is een serieus probleem: het kan tot wel 23 minuten (!) duren voordat je weer de scherpte hebt die je had voordat je gestoord werd.

Oh, en er is niet zoiets als een outbox of ‘Uitgaande post’, en voor liefhebbers van Getting Things Done (lees: Christiaan) is dat suboptimaal. Dus wij gebruiken chat onderling zeer minimaal en ook in klantprojecten geven we vaak de voorkeur aan… (bruggetje)…

️ Berichten

Steeds meer organisaties gebruiken Microsoft Teams als meer dan een tool om te videobellen en voor meer dan alleen maar chat. Zij adopteren de gedachte dat elke groep collega’s die op een of andere manier met elkaar samenwerkt, een eigen team verdient. Zo structureer je informatie en communicatie netjes.

Maar in organisaties waarin iedereen teams mag aanmaken en niemand een rem zet op het aantal kanalen binnen die teams, wordt het al gauw een onvoorstelbare bende. In dat kader hoorden we een tijd geleden van een onderwijsorganisatie: “We hebben een monster gecreëerd.”

Veel kenniswerkers leven zo’n beetje in hun inbox, maar leren ook de voordelen van chatten en berichten in Teams-kanalen kennen. Als je echter niet samen keuzes maakt, als afdeling of projectgroep en als organisatie, dan worden al deze communicatievarianten door elkaar heen gebruikt en post en deelt iedereen in alle kanalen. Zo raakt iedereen in no-time het overzicht kwijt. En, zo hoorden we een relatie zeggen: “Ik moet nu mail, WhatsApp, chat én kanalen in de gaten houden”.

Hiermee willen we zeggen dat je dus gezamenlijk moet nadenken en een keuze moet maken over welk type bericht met welk kanaal het beste past. In onze eigen teamovereenkomst hebben we enkele dingen vastgelegd over communicatie.

Onze teamovereenkomst

We maken een Teams-team aan voor klantprojecten waaraan we met twee of meerdere collega’s samenwerken. Kanalen maken we per onderwerp of per fase als we meerdere diensten leveren. Bij grotere, langdurigere projecten nodigen we klanten en/of partners uit om in onze omgeving mee te werken. Zo nodig maken we tabbladen voor Planner of OneNote. Berichten in de kanalen zien we als belangrijk, maar niet urgent. Reageren doen we in principe binnen één werkdag.
Chat gebruiken we alleen voor korte berichten waarop een korte reactie voldoende is. Maar alleen als het niet urgent/tijdgebonden is. Reageren doen we ook weer binnen één werkdag.
Intern gebruiken we e-mail in principe alleen met opdrachtgevers/externen of als we een ‘paper trail’ willen hebben van belangrijke interne issues. Cc’s sturen we elkaar alleen als de inhoud van het bericht relevant is voor ieders functioneren bij de klant.
En tot slot gebruiken we onderling iMessage (of WhatsApp) als het een kort bericht met een korte reactie betreft en als het wél urgent/tijdgebonden is. Ook dan reageren we dezelfde werkdag. Je ziet het: ook Richard leeft niet alleen in het Microsoft 365-universum.
In onze teamovereenkomst leggen we verder ook dingen vast als ons teamdoel, kernwaarden en gewenst gedrag, samenwerking en succes. Ook welzijn, verantwoordelijkheden, interactie en borging van de gemaakte afspraken komen ter sprake. Meer over de teamovereenkomst lees je in ons eerdere artikel.

3. Samen werken

Als derde generieke ‘proces’ kijken we naar samen werken. Inderdaad, we schrijven dat los van elkaar, als twee woorden. Want samenwerken heeft naar ons idee een connotatie van gelijktijdigheid en gezamenlijkheid. Je werkt dan samen met verschillende collega’s tegelijkertijd aan hetzelfde doel. En met samen werken bedoelen we dat je ook samen kunt werken met collega’s op andere momenten en aan verschillende dingen.

Ga maar eens na: hoe vaak werk je nu met alle collega’s van je team of afdeling tegelijk aan hetzelfde? Dat gebeurt ongetwijfeld, maar zeker niet constant. Terwijl je ook onafhankelijk van elkaar aan verschillende dingen kunt werken die toch aan hetzelfde teamdoel bijdragen. Dat bedoelen we met samen werken.

Vergaderingen

Wat samenwerken betreft — geef het maar toe — dacht je vermoedelijk al gauw aan vergaderingen en bijeenkomsten. Voor samenwerken zijn die ook zeker relevant. Maar voor veel samenwerking is het helemaal niet nodig dat je elkaar fysiek ontmoet. Of in elk geval niet altijd. Dan is de digitale vergadering een uitkomst, waarbij iedere deelnemer op hetzelfde moment vanaf een eigen locatie kan aanhaken. Of je kiest voor een hybride vorm waarbij mensen deels op locatie en deels op afstand meedoen. Dat heeft overigens zo z’n eigen uitdagingen, ook al heb je nog zulke mooie techniek beschikbaar, maar dit terzijde.

Dus voor samenwerken is de vergadering, workshop of teamsessie heel relevant. Maar voor samen werken (dus twee woorden) is aanwezigheid op dezelfde plek en zelfs op dezelfde tijd vaak helemaal niet nodig. Dan is het belangrijk om je af te vragen hoe je elkaar dan op de hoogte houdt van waar je mee bezig bent, waar je misschien hulp bij nodig hebt, enzovoort.

Daar komen andere vormen van digitaal (samen) werken om de hoek kijken. Daar schreven we eerder ook al uitgebreid over:

Informatiemanagement

Informatiemanagement of kennismanagement draait om het creëren, bewaren, terugvinden en beheren van informatie. Het is notoir ingewikkeld, maar onmisbaar voor kenniswerkers. In de Microsoft 365-suite heb je voor documenten/bestanden ten minste twee apps. Voor (niet-documentgebaseerde) informatie minstens drie.

Documenten en bestanden horen strikt genomen natuurlijk thuis in een documentmanagementsysteem (DMS). Daarvoor kun je SharePoint gebruiken (hoewel er mensen zijn die SharePoint geen DMS vinden) en dan zijn documenten ook via Teams terug te vinden. Wij gebruiken de combi SharePoint-Teams op deze manier, waarbij Richard die documenten via zijn Verkenner opent en Christiaan via Finder.

Klant-, relatie- of patiëntinformatie hoort thuis in een CRM-systeem (customer relationship management) of in een elektronisch patiëntendossier (EPD) dat met allerlei veiligheidsmaatregelen is afgeschermd. Collega-informatie hoort thuis in een HRM-systeem (human resource management). Maar, je zou willen dat je collega-profielen kunt vinden op een opener platform, zoals een intranet.

Ook het klassieke naslagwerk of de ‘bibliotheek’ met allerlei soorten informatie past het beste op een open platform als het intranet. Net als nieuws en formelere (top-down) communicatie. Voor ons als kleine onderneming geldt dat we voor dit laatste (nieuws) een kanaal in Teams gebruiken. Bepaalde procedures en werkafspraken hebben we voor onszelf wel vastgelegd.

Asynchroon werken

Tot slot stippen we aan wat wel het nirwana, de hemel van digitaal (samen)werken wordt genoemd: asynchroon samenwerken. Hier schreef Matt Mullenweg vroeg over in de coronapandemie, met het model voor Distributed Work’s Five Levels of Autonomy. Het is het hoogste niveau van de piramide van zes niveaus en het beschrijft een status waarin een op afstand werkend team altijd beter presteert dan welke fysiek bij elkaar komende groep mensen. Dat klinkt utopisch en voor veel organisaties is het dat ook. Voor veel organisaties is volledig remote werken onnodig of zelfs onwenselijk.

Maar ook als je niet volledig of niet veel op afstand werkt, kun (of moet?) je als professional, als team of afdeling en als organisatie leren van ondernemingen als die van Mullenweg (onder meer WordPress) of Gitlab. Daarmee kun je namelijk de onderste niveaus van de piramide — dat zijn (0) fysieke aanwezigheid (1) geen opzettelijke inspanning, (2) online kantoortje spelen (dixit Jitske Kramer) en (3) aanpassing aan het medium — ontstijgen.

Op deze manier creëer je met je team of afdeling tijd en ruimte om gefocust en ongestoord te kunnen werken aan een plan, advies of voorstel. Tegelijk maak je afspraken over wanneer je dan wel bereikbaar en beschikbaar bent en via welke kanalen. Zo zorg je dat je stap voor stap beweegt van (vooral) kortetermijn- naar (meer) langetermijndenken, van (vooral) ad hoc naar (meer) gepland.

Een regel die je daarbij kunt hanteren is dat maar zeer weinig aspecten van samen werken en communiceren directe respons van collega’s vragen. Je kunt reageren op het tijdstip dat jou uitkomt. Uiteraard binnen de kaders die je met elkaar hebt afgesproken. En daarmee kan ieder zijn tijd en energie organiseren zoals dat het beste past.

Kijk vanuit werkproces naar digitale tools

We beschreven hierboven generieke processen vanuit de blik van kenniswerkers. We hebben het nog niet gehad over al die andere rollen in uiteenlopende sectoren, zoals verpleegkundigen, docenten, chauffeurs, activiteitenbegeleiders en restaurantmedewerkers en monteurs.

Ook hebben we niet gekeken naar applicaties buiten de Microsoft-suite. Met name IT’ers vergeten nog wel eens dat er een hele digitale wereld buiten Microsoft is. Dat merk je aan het taalgebruik: als er over de Microsoft-omgeving gesproken wordt, gaat het over ‘de digitale werkomgeving’ of ‘de digitale werkplek’. Dat is niet terecht. Want kijk maar eens naar diezelfde collega’s die we net noemden:

Zorg : een verpleegkundige of thuiszorgmedewerker die direct toegang heeft tot een cliëntdossier of tot behandelprotocollen.
Onderwijs : docenten of studiebegeleiders die gemakkelijk op hun smartphone bij leerling- of studentinformatie kunnen.
Logistiek : eenvoudig overzicht van orderinformatie en welke spullen waar staan.
Vakantiepark : bezettingsoverzicht of overzicht van reserveringen.
Technisch bedrijf : monteurs die werkinstructies voor een bepaald type installatie of apparatuur nodig hebben.

We pleiten ervoor om te leren van de implementatie van ERP-systemen en andere systemen in organisaties en kritisch te kijken naar de processen die je met Microsoft 365 wil ondersteunen. Zo voorkom je dat je ‘nieuwe wijn in oude zakken doet, waardoor de zakken scheuren, de wijn verloren gaat en de zakken erbij’. Faciliteer nieuwe werkprocessen met nieuwe digitale middelen. Daardoor worden werken en samenwerken (met én zonder spatie) niet moeilijker, maar beter.

Hoe bevorder je mentale gezondheid op de werkvloer

Fri, 22 Dec 2023 13:09:07 GMT

Praktische tips voor meer mentale gezondheid, hoe je het gesprek met elkaar hierover voert en hoe je issues herkent.

Hoe bevorder je mentale gezondheid op de werkvloer?

In de ‘week van de mentale gezondheid’ hoop ik leiders, HR professionals en medewerkers te inspireren stappen te zetten om mentale gezondheid te bevorderen en bespreekbaar te maken.

Ik bespreek in deze blog 3 cruciale onderdelen

Mentale gezondheid bevorderen
Mentale gezondheid bespreekbaar maken
Mentale gezondheidsissues herkennen

1. Mentale gezondheid bevorderen

Wat mentale gezondheid bevordert of verminderd is per persoon verschillend. Daarom is het zo belangrijk erover te praten en te kijken wat iedereen nodig heeft. Maar er zijn absoluut een aantal punten die voor iedereen behulpzaam zijn. Voor nu behandel ik ze kort.

Neem geregeld pauze

Dit kan mbv een microbreak (ieder half uur 2 minuten of ieder uur 5 minuten. Doe dan niets, loop even rond of drink wat. Ga in ieder geval niet over van je PC naar je telefoonscherm)
Sla geen lunchpauze over en eet niet op de werkplek
Zorg dat er ruimte zit tussen meetings.

Houdt de werkdruk onder controle en focus op wat lukt

Wees kritisch op doelen die je zelf stelt of anderen oplegt.
Wees eerlijk over wat je wel en niet kan.
Beslis wat er nu gedaan moet worden en wat kan wachten.
Leer om "nee" te zeggen tegen nieuwe taken als je het gevoel hebt dat het teveel wordt of niet bij jou past. En: probeer je bewust te zijn van wat je aan het einde van de dag hebt bereikt, niet van wat je niet hebt kunnen doen.
Bedenk dagelijks bewust waar je dankbaar voor bent. En vier je successen.
Laat dankbaarheid zwaarder wegen dan dingen die nog niet af zijn, nog verbeterd moeten worden, etc.

Reflectie

Neem regelmatig de tijd om na te denken:

Waar maak ik mij zorgen over? Heb ik daar wel invloed op of controle over? Zo niet, laat het gaan.
Welke doelen stel ik voor mijzelf, waarom heb ik deze doelen gesteld? Is het realistisch?
Hoe voel ik mij? Welke emoties spelen er en waarom is dat?

Zingeving en autonomie

Zorg voor een inspirerende missie, zodat iedereen kan bijdragen aan het doel
Zorg dat iedereen met zijn/haar talenten aan het werk is
Geef mensen de autonomie om dingen op te pakken op hun manier, initiatief te tonen en daar naar te handelen.

Goed team

Werk aan een gezonde cultuur: vertaal kernwaarden naar gedrag richting de klant en richting elkaar.
Coach medewerkers. Help ze om zich te kunnen ontwikkelen.

En: zorg voor voldoende slaap, voedzaam eten (dring suiker drastisch terug) en zorg voor voldoende beweging.

Ik realiseer mij dat bovenstaande een wel hele korte opsomming is. Maar ik vertrouw er op dat ze stuk voor stuk bekend genoeg zijn om er mee aan te slag te kunnen.

Voor medewerkers: probeer dit zelf toe te passen, al dan niet samen met collega's.

Voor leidinggevenden: geef allereerst het goede voorbeeld. Daarnaast: stimuleer de medewerkers en help ze toepassen, bevraag ze, maak bespreekbaar (daarover morgen meer)

Voor HR professionals: ga in gesprek met leiderschap, zet stappen om bovenstaande te implementeren en openheid over mentale gezondheid te creëren.

2. Hoe maak je mentale gezondheid bespreekbaar?

Mentale gezondheid op de werkvloer is een belangrijk, maar moeilijk onderwerp; Medewerkers zijn bang dat het bespreken ervan impact heeft op hun carrière. Leiders zijn bang dat de beerput open gaat of vinden het überhaupt een lastig onderwerp aan te snijden.

Maar het niet bespreken brengt risico´s en gevolgen met zich mee. Denk aan burn-out (maar ook angst en depressie), (langdurig) verzuim en hoge kosten voor de organisatie.

Het bespreken gebeurt alleen niet vanzelf. Aan jou als leidinggevende om een cultuur te creëren waarin mensen de veiligheid ervaren om dit te doen!

Hoe doe je dat?

▶Allereerst: stel jezelf kwetsbaar op

Als leidinggevende geef jij het voorbeeld. Benoem het daarom wanneer je even niet lekker in je vel zit of bespreek waar jij tegenaan loopt of wat je lastig vindt. Doe dat niet om problemen aan te stippen of schuldigen aan te wijzen: blijf bij jezelf en vertel gewoon hoe je je voelt.

▶Voer één-op-één gesprekken:

Zorg dat je regelmatig samen met de medewerkers om tafel zit. Vraag hoe het gaat en vraag vooral door. Probeer niet (direct) te vervallen in het opperen van oplossingen; probeer dit zoveel mogelijk vanuit de medewerker zelf te laten komen.

▶Creëer een cultuur waarin openheid gewoon is.

➊ Start meetings met een check-in; iedereen vertelt in max 1 minuut hoe hij/zij zich voelt. (geen verdere discussie, gewoon delen)

➋ Organiseer meetings waarin iedereen de ruimte krijgt om over hun mentale gezondheid te praten. Of neem bij een maand-of projectmeeting de tijd om iedereen te laten vertellen hoe het gaat en hoe ze zich voelen (begin eventueel zelf) of deel met elkaar wat iedereen nu doet om mentale gezondheid te bevorderen. (best lastig voor introverte mensen, maar het went snel!)

➌ Geef voorlichting over de symptomen (zie de post van morgen) en gevolgen van mentale gezondheidsissues en hoe je mentale gezondheid kan bevorderen (zie post van gisteren) Vind je dit lastig? Laat je helpen door een expert in te schakelen.

➍ Loopt er iemand vast? Bespreek dit, na goedkeuring, in je team of organisatie. Of laat het deze persoon zelf vertellen. Vraag vervolgens wie deze issues bij zichzelf herkent.

➎ Deel tips om aan mentale gezondheid te werken en wat je kan doen wanneer iemand vast dreigt te lopen. Voor grotere organisaties: start een interne campagne.

➏ Stel een vertrouwenspersoon aan

Jouw houding als leidinggevende is van groot belang:

Zorg dat je er écht voor open staat, je empathisch opstelt staat en een luisterend oor biedt.
Waak ervoor dat je je persoonlijk voelt aangevallen of de problemen bagatelliseert. Of dat je jezelf, de organisatie of de omstandigheden verdedigt of goedpraat.
Dank de medewerker altijd voor het delen.

Ik hoop oprecht dat je ziet hoe belangrijk het is om werk te maken van de mentale gezondheid van jezelf en het team.

Stel jezelf daarom de vraag: wat van bovenstaande ga ik als eerste oppakken en wanneer?

3. Mentale gezondheidsissues herkennen

Wanneer de emotionele gezondheid in het gedrang is kan zich dat op allerlei manieren uiten. Maar dit zijn misschien wel de meest duidelijke:

�� Emoties: het vertonen van meer/sterkere emoties dan anders of het uiten van tegenstrijdige emoties. (bijvoorbeeld boos worden of in huilen uitbarsten bij stress)

�� Afwezig: regelmatig mentaal afwezig zijn, vergeetachtig en/of verstrooid zijn.

�� Kwaaltjes: Er dienen zich allerlei kwaaltjes aan zoals nekpijn, rugpijn, hoofdpijn

�� Weinig energie: je hebt geen energie voor dingen waar je normaal gesproken plezier aan zou beleven. Er komt weinig uit je handen.

Zie je dit bij jezelf terug?

Dit zou wel eens het teken kunnen zijn dat je op de noodrem moet trappen. Bespreek het met iemand. En neem tijd en rust om na te denken hoe je verandering kan aanbrengen.

Zie je dit bij een andere terug? Wat doe je dan?

Ga het gesprek aan. Vraag hoe het gaat en vraag vooral door. Biedt een luisterend oor, oordeel niet en vorm geen mening.

Vraag ook of/hoe je kan helpen. Of geef aan welke routes er zijn om stappen te zetten. Zoals een bedrijfsarts, huisarts of psycholoog.

Bij jij leidinggevende: doe dan je best om de mensen in jouw team op bovenstaande in de gaten te houden en ga regelmatig het gesprek aan!

Hoe je met een asynchrone informatiesessie enorm veel tijd bespaart.

Thu, 14 Dec 2023 09:00:00 GMT

Hoe je met één team, na één meeting een volle werkweek bespaard hebt.

Vorige week sprak ik met een team in de zorg dat regelmatig informatiesessies heeft over werkwijzen of richtlijnen. Zoals bijvoorbeeld over nieuwe medicatie, behandelmethode of vaccinatie.

De werkwijze was als volgt:

Eén van de collega's zoekt uit wat de richtlijnen zijn, wat de werkwijze is, tijdlijnen, etc. Deze collega organiseert vervolgens een informatiesessie waarin hij of zij alle informatie overdraagt en uitlegt wat de bedoeling is en wat er van het team wordt verwacht.

Aan zo'n sessie nemen 40 teamleden deel. Het duurt meestal 1,5 uur. Hierbij is eigenlijk alleen in de laatste 15 minuten interactie, in de vorm van vragen vanuit het team en het delen van casuïstiek om te kijken of het duidelijk is.

De organisator heeft voor zo'n sessie een PowerPoint gemaakt en stukken uitgewerkt, welke achteraf gedeeld worden. Zo kan iedereen nalezen wat er verteld is.

Dit kan ook anders, efficiënter:

Oplossing:

Werk de info uit in een duidelijke handleiding/procedure (in feite is dit al beschikbaar met de uitgewerkte stukken)
Deel deze info en spreek een termijn af waarbinnen iedereen dit leest.
Deel de casuïstiek met behulp van quiz. (eventueel met een prijsvraag)
Wees beschikbaar voor vragen. Bijvoorbeeld in een Teams kanaal of in Loop, zodat de rest van het team direct vraag en antwoord kan lezen.

Specifiek bij deze laatste: In Teams kan je Microsoft Loop element toevoegen, specifiek voor 'vragen & antwoorden' Hierdoor kan het team vragen stellen en direct de antwoorden zien op andere vragen. Ditzelfde zou je ook in Loop app zelf kunnen doen.

Tijdsbesparing:

Leestijd van de instructies door de teamleden + invullen quiz: maximaal 30 minuten.
Tijdsbesteding voor de organisator is ongeveer gelijkwaardig:
Was: 1,5 uur sessie + uitgebreide PPT + uitgewerkt document.
Nu: Tijd voor het maken van de handleiding zal ongeveer gelijk zijn, daarnaast beschikbaar voor vragen.
Daarmee is voor 40 personen 1 uur bespaart (daar moet hooguit nog wat tijd vanaf indien iemand vragen heeft)

Niet iedere vergadering is overbodig, maar vaak kan het veel efficiënter. Wij van TheDayShift zijn dus ook geen tegenstanders van vergaderingen, integendeel, want soms is een echte meeting gewoon de beste oplossing.

En natuurlijk bestaat niet ieder team uit 40 personen en is een dergelijke sessie niet in iedere organisatie van toepassing, maar dat er veel vergaderd wordt in iedere organisatie staat vast. En dat dit minder en beter kan ook ;-)

Wij helpen je graag met onz e interactieve en inspirerende Lego workshop .

4 redenen waarom je met empathie leiding zou moeten geven

Fri, 03 Nov 2023 10:04:15 GMT

Een onderzoek van Catalyst toonde opnieuw aan wat de enorme impact is van empathisch leiderschap vs niet empathisch leiderschap. Een paar van de resultaten:

�� 61% voelde zich innovatief vs 13%
�� 76% voelde zich betrokken vs 32%
��86% ervaarde een betere werk/privé balans vs 60%
�� 60% zei dat het onwaarschijnlijk is dat ze zullen vertrekken vs 22%
��‍��‍�� 50% ervaarde inclusie op het werk vs 17%

Empathie tonen is dus goed voor de medewerker en voor het team en de organisatie.

Hoe komt het dat empathie helpt?

Empathisch vermogen is het kunnen inleven in de situatie en gevoelens van een ander. Dat zorgt er ook voor dat je een beter oog hebt voor de behoeften van de ander. Dus als het bijvoorbeeld gaat om het cijfer rondom innovatie:

��‍�� Je merkt dan beter op dat iemand een idee heeft om iets te verbeteren of te ontwikkelen. Vanuit empathie geef je diegene de juiste mate van ruimte, veilige kaders en waar nodig de ondersteuning om dit op te pakken.

�� Of: Stel dat iemand een experiment heeft gedaan en dit mislukt. Als jij op een empathische manier met de situatie omgaat zal dit een gevoel van veiligheid creëren rondom experimenteren. En daarmee werk je dus uiteindelijk een cultuur van innovatie in de hand.

Wat mij betreft is empathie �� maar een voorwaarde om op de juiste manier bezig te zijn met het ontwikkelen van mensen en met de praktische kanten van leiderschap.

�� ?
1️⃣�� Luister onbevooroordeeld en luister om te begrepen, niet om te antwoorden.
2️⃣�� Waardeer en geef ruimte voor gedachten, meningen en ideeën van anderen. (+ zie 1️⃣)
3️⃣�� Geef ruimte aan anderen om hun gaven en talenten in te zetten en laat zien dat ze een bijdrage kunnen leveren aan het team of de organisatie. En laat merken dat ze er bij horen!

In 3 stappen een écht goede balans tussen thuiswerken & kantoor

Tue, 24 Oct 2023 11:40:22 GMT

“Wij werken twee dagen op kantoor en twee of drie dagen thuis.” “Bij ons is het juist andersom.” “In onze organisatie is het maar één kantoordag en de rest is flexibel in te vullen.” “Wij hebben collega’s die toch graag drie of vier dagen per week op kantoor willen werken.” Allemaal uitspraken die je de afgelopen drieënhalf jaar vast ook hebt gehoord over hybride werken. Maar wat is nu de beste optie voor jouw organisatie? Hoe beslis je hierover? En hoe hou je elkaar aan de afspraken?

Sinds het einde van de coronapandemie en het opheffen van de laatste maatregelen, nu ruim anderhalf jaar geleden, wordt er veel gesproken en geschreven over hybride werken. Over de keuzes die je moet maken als het gaat om thuiswerken en op kantoor werken. Over hoe je hier als team of afdeling het best mee omgaat. En welke speelruimte je als organisatie aan je medewerkers geeft.

“Terug naar kantoor!!1!”

Zeker de laatste paar maanden klinkt wat dit betreft ook weer de lokroep van het kantoor. Grote internationale financiële instellingen verwachten van hun medewerkers dat ze weer meer op kantoor zijn. Eén van de pioniers tijdens de pandemie heeft de teugels weer strakker getrokken wat betreft thuiswerken. En een bekend datingplatform zag na het invoeren van strengere kantoorregels zo’n beetje de helft van het personeel vertrekken.

Het is onvoorstelbaar, maar waar: we voeren nog steeds het gesprek alsof het de late zomer van 2020 is. De eerste grote coronagolf was voorbij, de eerste thuiswerkmaatregelen werden min of meer losgelaten, en al gauw vroegen we ons af: gaan we weer voltijds naar kantoor of kunnen we een paar dagen per week blijven thuiswerken? Het antwoord op deze vragen was ‘nee’, respectievelijk ‘ja’… maar daar bleef het vervolgens bij.

De vraag is om welke reden het commando ‘terug naar kantoor’ wordt gegeven. Meer dan eens horen we argumenten als ‘zorgen voor meer onderlinge verbinding’. Daarbij is het maar de vraag of op kantoor zijn, en daar vervolgens hetzelfde doen als thuis, zorgt voor meer verbinding. Er zijn namelijk heel wat andere aspecten die sterker bijdragen aan het gevoel van verbinding dan fysieke aanwezigheid.

Terug-naar-kantoorbevelen

Bovendien: wie verplicht naar kantoor komt, maar daar niet de meerwaarde ervaart ten opzichte van thuiswerken, zal al snel gedemotiveerd raken. Werken op kantoor moet dus wel echt een meerwaarde bieden. Voordat het ‘commando’ gegeven wordt, is het dus sowieso belangrijk om je af te vragen wat het doel ervan is en hoe het bijdraagt aan beide ‘partijen’; de medewerker én de organisatie.

En meer dan eens valt er bij terug-naar-kantoorbevelen tussen de regels door te horen dat leidinggevenden het lastig vinden om grip te hebben op medewerkers en hun werkzaamheden. Maar ook hier zetten we onze vraagtekens bij. Want hoe komt het dat de leidinggevende ‘grip’ nodig heeft? Of anders gezegd: waarom is er controle nodig als vertrouwen eigenlijk de basis zou moeten zijn?

Natuurlijk begrijpen we dat het genuanceerder ligt: elkaar écht in de ogen kunnen kijken doet veel. Maar de oplossing moet daarmee ook genuanceerder liggen dan de harde regel dat iedereen een bepaald aantal dagen naar kantoor moet komen.

Steeds hetzelfde gesprek

Nu zou je denken dat met een jaar of drie hybride- en thuiswerken in de vingers we er wel zo’n beetje uit zijn. Dat we tot afspraken gekomen zijn wat betreft samenwerken, op welke plek dat dan ook is. Maar niets is minder waar, en de discussie blijft als een oude lp steken in de groef thuis of kantoor, thuis of kantoor, thuis of kantoor…

Ook hier op Frankwatching is al talloze keren geschreven over welke andere vragen van belang zijn voordat de kwestie thuis-kantoor op tafel moet komen. Daar werkten wij ook driftig aan mee:

Zo legden we zeven vragen voor die je zou moeten beantwoorden om te beslissen waar je je werk doet.
We schreven ook dat hybride werken meer is dan alleen kiezen tussen kantoor en thuis.
We legden uit dat hybride werken invoeren in wezen een digitale transformatie vraagt.
En recent nog deelden we hoe je beter (samen)werkt als professional, team en organisatie .

Toch blijft bij veel organisaties waar we over de vloer komen het vraagstuk ‘thuis of kantoor?’ boven de markt hangen. Enerzijds vragen sommige professionals zo veel mogelijk bewegingsruimte om zelf te kiezen wanneer ze waar werken (waar goede argumenten voor zijn) en anderzijds stellen organisaties kaders vast waarbinnen medewerkers kunnen bewegen (wat ook heel begrijpelijk is). En vervolgens doet iedereen waar hij of zij zin in heeft, en houden we elkaar niet aan de gemaakte afspraken.

Deze 3 dingen kun je doen

Maar hoe kom je dan tot elkaar? Door écht tot elkaar te komen en expliciet te maken wat iedere collega nodig heeft om zijn of haar beste werk te doen. Waarbij we rekening houden met ieders (thuis)situatie en welzijn, en we ook commitment naar elkaar uitspreken wat betreft het gezamenlijke (team)doel.

Om het vraagstuk thuiswerken versus op kantoor écht goed op te lossen, zijn er wat ons betreft 3 dingen waar je iets mee kunt doen:

Maak goede afspraken met jezelf en elkaar, zodat (samen)werken concreet, expliciet en inzichtelijk wordt. Inclusief over wie wanneer en waar het werk doet.
Organiseer elke maand een bijeenkomst waarbij iedereen op locatie is, om te bespreken hoe iedereen erin staat, of de afspraken nog passen, en wat eventueel anders moet.
Committeer je aan de afspraken en spreek af dat je elkaar erop aanspreekt als je afspraken niet naleeft, zonder dat je elkaar afvalt, en zorg dat je hier als leidinggevende op toeziet en het goede voorbeeld geeft.

1. Goede afspraken maken

In een eerdere blog schreven we al dat de meesten van ons wel een vak hebben geleerd, maar op school niet geleerd hebben hoe we moeten werken. Dat hebben we meestal geleerd in onze eerste werkomgeving, waarbij we de kunst afkeken bij onze meer ervaren collega’s. En we hebben onszelf zo vaak een beetje per ongeluk een manier van (samen)werken aangeleerd.

Durf kritisch te kijken naar hoe je je werk doet, wat het beste bij je past, en wat je nodig hebt van collega’s en leidinggevenden om het beste uit jezelf naar boven te halen. Leg dat vast in een zogenaamde persoonlijke gebruiksaanwijzing en deel die met je team. Zo kun je immers duidelijk maken wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen.

Om een goede samenwerking te garanderen en ervoor te zorgen dat je gemeenschappelijke doelen bereikt, moet je die ook expliciet maken. Door samen te werken op basis van de persoonlijke voorkeuren en de behoeften van elke medewerker, en die samen te brengen met een gedeeld doel, kernwaarden en commitment, creëer je een solide basis voor elk team om samen te werken, een band op te bouwen en begrip voor elkaar op te bouwen.

Wanneer werk je waar

Bij die set afspraken hoort dus ook het gesprek over wanneer je waar werkt. Daarbij probeer je als team of afdeling rekening te houden met ieders persoonlijke voorkeuren én met het gezamenlijke doel. Een praktische afspraak kan dan zijn dat alle meetings in principe hybride zijn (en dat je dus vanuit huis of elders kunt inbellen). En dan moet je ook bespreken in welke situatie je het wel en wanneer misschien niet oké vindt dat iemand vanuit huis meedoet.

Maar het gaat verder dan alleen meetings. Het vraagt ook dat je als team kijkt naar de verschillende werkzaamheden, taken en doelen die ieder persoonlijk heeft, en die je als team gezamenlijk hebt. Hoe kun je die werkzaamheden het beste uitvoeren? Hoe en wanneer werk je samen of wissel je informatie uit? Door dergelijke vragen te beantwoorden, zou duidelijk moeten worden wanneer het beter is dat je fysiek met elkaar samenwerkt en aanwezig moet zijn en wanneer dat niet nodig is.

Tot slot is er een set afspraken en kaders waar je ook als team of afdeling niet over kunt, wil of mag beslissen. Die horen op het hoogste niveau in een set organisatieafspraken of een zogenaamd organisatiehandboek. Daarin leg je vast waarom je organisatie bestaat, hoe je je klanten bedient (of bijvoorbeeld je cliënten, studenten, huurders, donateurs) en hoe medewerkers en teams binnen die kaders kunnen floreren.

2. Maandelijkse bijeenkomst

Een set afspraken in de vorm van een persoonlijke gebruiksaanwijzing, teamovereenkomst en een organisatiehandboek zijn een heel goed begin van efficiënter en effectiever (digitaal/hybride) samenwerken. Maar het is praktisch onmogelijk dat zo’n set in één keer raak is.

Daarom is het van belang om eens in de vier à vijf weken met elkaar een (fysieke) bijeenkomst te hebben waarin je met elkaar bespreekt wat er goed gaat en wat niet, welke veranderingen wenselijk zijn en hoe je daarmee wil experimenteren. Dit is bij uitstek een moment om even uit het dagelijks werk te stappen en samen van een afstandje te kijken naar hoe het loopt.

Je bespreekt de gezamenlijke visie en doelen. Je kijkt samen naar wat er afgelopen maand gebeurd is en hoe je daarop terugkijkt — wat was positief, welke verbeterpunten zijn er, enzovoort. Ook kijk je vooruit naar welke plannen er voor de komende periode zijn en wie daaraan wanneer samen zouden moeten werken. Daarmee wordt zo’n maandelijkse bijeenkomst een ijkpunt voor het werk.

Moet zo’n maandelijkse bijeenkomst dan per se fysiek bij elkaar? Nee, zeker niet. Je kunt heel goed werken en samenwerken zonder dat je elkaar ontmoet. Maar onze ervaring is dat veel mensen, veel teams en veel organisaties het juist heel prettig vinden om fysiek bij elkaar te komen. En daar leent zo’n concrete bijeenkomst met vaste onderwerpen zich uitstekend voor. Het alternatief is dat je allemaal je gewone werk gaat zitten doen en toch weer de hele dag naar een beeldscherm zit te kijken.

Gemaakte werkafspraken

Ook alle gemaakte samenwerkafspraken kun je tijdens een maandbijeenkomst tegen het licht houden. Een ervan is, als het goed is, de afspraak over wie wanneer en waar zijn of haar werk doet. Dat gesprek voer je dan vanuit de inhoud: wie heeft welke speelruimte nodig, wat zijn de teamafspraken ook alweer? Welke beslisruimte, welke speelruimte heeft iedereen om te bepalen waar die werkt? En wanneer vinden we het echt vereist om fysiek bij elkaar te komen?

Zo’n maandelijkse bijeenkomst leent zich ook goed voor een persoonlijke ontmoeting met collega’s. Waarbij je even niet over werk praat, maar over hoe het gaat. Dat kan vaak het beste fysiek bij elkaar, maar misschien juist niet op je (eigen) kantoor. Door voor een andere locatie te kiezen, voorkom je dat je in de valkuil stapt om het over de dagelijkse beslommeringen te hebben. Die zijn belangrijk, maar even niet op dat moment.

Omdat niemand van ons écht geleerd heeft hoe we moeten werken en veel mensen het ingewikkeld vinden om kritisch naar hun eigen functioneren te kijken, is zo’n bijeenkomst een fijn hulpmiddel. Als leidinggevende van een team of afdeling heb je daarbij de verantwoordelijkheid om iedere deelnemer de ruimte te geven bij te dragen. Om het doel voor ogen te houden en de boel in goede banen te leiden. Maar je hebt ook een inhoudelijke rol te spelen.

Soms is het dan ook fijn om juist iemand uit het team zelf, een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie de sessie te laten (bege)leiden. Daarmee voorkom je dat je door je verschillende petten te veel rollen moet spelen in de bijeenkomst. Bovendien laat je als leidinggevende zien dat je niet alles kunt (en dat hoeft ook niet), wat meteen een mooie stap is in psychologische veiligheid.

3. Elkaar durven aanspreken

Als je dan afspraken gemaakt hebt en eens in de zoveel tijd met elkaar bekijkt hoe die in de praktijk werken, dan heb je twee grote stappen gezet. Maar er hoort wat ons betreft dus nog een derde stap bij. Namelijk dat je op zo’n manier met elkaar omgaat, dat je elkaar ook kunt aanspreken op de gemaakte afspraken. En dat je het rijtje compleet kunt maken van bespreken, afspreken en aanspreken.

Veel mensen vinden het lastig om feedback te ontvangen, maar het geven ervan vinden zij vaak nog veel ingewikkelder. Want hoe voorkom je dat het belerend overkomt, of dat mensen het persoonlijk opvatten? Hoe zorg je dat de relatie goed blijft en dat je het dus alleen over gedrag of uitkomsten hebt? Wat is daarin gezond voor iedere collega zelf en voor het collectief van het team of de afdeling?

Hier komen de gemaakte samenwerkafspraken weer om de hoek kijken. Want ook de manier waarop je elkaar feedback geeft, zowel bemoedigend als opbouwend-kritisch, hoort thuis in zo’n set afspraken. En daar hebben de mensen in het team zich als het goed is aan gecommitteerd. Je spreekt dus af op welke manier je feedback geeft. En dat je uitgaat van iemands positieve bedoeling en ervoor waakt commentaar te persoonlijk op te vatten.

Dit gaat niet vanzelf. De leidinggevende heeft ook hier een rol te spelen. Allereerst om toe te zien op het naleven van de afspraken. Maar ook op het commitment daaraan. En dus op de uitwerking als het om aanspreken gaat. Daar moet je zelf het goede voorbeeld in geven door op de juiste manier feedback te geven, en die ook op een gezonde manier te ontvangen.

Er is geen beter alternatief

En hiermee is het plaatje eigenlijk rond:

Je bepaalt samen op welke manier je wil samenwerken (bespreken).
Je legt dat vast in een teamcontract (afspreken).
En je geeft elkaar feedback over hoe je de afspraken in de dagelijkse praktijk uitwerkt (aanspreken).

Zo krijgt het (te) platte gesprek over wie hoeveel dagen thuis mag werken een heel andere, veel gezondere aanvliegroute. Er is wat ons betreft geen beter alternatief. Want iedereen helemaal vrij laten om zelf te kiezen waar gewerkt wordt levert chaos op. En het team brokkelt uiteindelijk uit elkaar. Maar strikte regels opleggen over thuiswerken en op kantoor werken maakt juist een keurslijf en dat is voor niemand goed. Bovendien gaat het in de kern niet om waar je je werk doet, maar om hoe je dat doet, zowel persoonlijk als samen met de mensen met wie je werkt.

Deze blogpost verscheen eerder op Frankwatching

Het geheime medicijn voor meer intrinsieke motivatie

Tue, 10 Oct 2023 10:47:20 GMT

Waarom gerichte bevestiging helpt en 3 tips over hoe je het toepast.

Dít is het geheime medicijn voor meer intrinsieke motivatie, snellere ontwikkeling en een hogere medewerker tevredenheid:

Heb jij weleens iemand een heel specifiek compliment gegeven door diegene heel gericht te bevestigen in zijn of haar gedrag, kennis, kunde, ontwikkeling of uitvoering van werkzaamheden?

Dan heb je vast wel gemerkt wat het doet met de ontvanger. En met jou als gever!

Gerichte bevestiging is namelijk enorm krachtig:
��Niet alleen zorgt het voor aanzienlijk meer blijdschap op het werk (want: het ontvangen van een compliment zorgt voor een dosis dopamine)
��Het zorgt er direct voor dat de ontvanger exact weet welk aspect op waardering kan rekenen. En daardoor zal de ontvanger dus weten: "ah, dit moet ik vaker doen/doorzetten".
��‍��Onderzoek heeft zelfs aangetoond dat mensen zich nieuwe dingen sneller eigen maken wanneer ze gerichte bevestiging krijgen.

Daarmee is bevestiging dé 'tool' om:
��Te bouwen aan cultuur en waarden door gewenst gedrag aan te moedigen.
��Persoonlijke ontwikkeling te stimuleren door specifiek te benoemen wat (al) goed gaat.

▶️En daarom zou ik je willen uitdagen om er een gewoonte van te maken dagelijks mensen op een specifieke manier te bevestigen. Of je nou leidinggevende bent of niet, op het werk en thuis: elkaar bevestigen is enorm krachtig. ◀️

Begin eerst eens met eentje. En schenk dan aandacht aan wat het met de ontvanger en met jou doet.

Want het is win-win: de gever van een compliment krijgt zelf ook een boost van blijmakende hormonen. En het zorgt voor een veel positievere mindset en daarmee minder stress.

Je laat de ander dus groeien en word zelf een blijer mens.
Wat wil je nog meer?

Wat tips:
1️⃣ Het is wel belangrijk om zo specifiek mogelijk te zijn: want daarmee neem je automatisch dingen die nog ontwikkeling nodig hebben, niet mee in jouw compliment. Zodoende laat je ruimte over voor constructieve feedback. (op een later moment)

2️⃣ Probeer je compliment vooral ook te richten op de persoonlijke bijdrage of op het gedrag en niet/minder op het algemene resultaat. (dus niet: "complimenten voor dit project." Maar wel: "Ik vind het heel knap hoe je …..") zodat de ontvanger zich écht gezien voelt.

3️⃣ Zorg er natuurlijk wel voor dat het oprecht en gemeend is: het is geen trucje om mensen te conditioneren en manipuleren ;-)

---

Omdat bevestiging en feedback zo belangrijk is, is het één van de onderdelen van de workshop ' effectief en efficiënt samenwerken ' zodat jullie als team - naast alle andere aspecten van samenwerken - bespreken en ontdekken hoe dit voor jullie het beste werkt.

Daarnaast komt het zeker aan bod bij de leiderschapscoaching die ik doe.

Hoe je als leider dat plaatje in je hoofd waar maakt

Thu, 21 Sep 2023 12:17:30 GMT

Emotioneel gezondleiderschap helpt jou en jouw teamleden

Iedere leider heeft denk ik wel een plaatje in zijn of haar hoofd hoe je het graag zou willen.

En daarnaast waarschijnlijk ook wel voorbeelden van leidinggevenden die een goed of juist slecht voorbeeld voor je waren.

En meestal heb je ook wel een beeld van hoe je zou willen dat het team en de medewerkers functioneren, samenwerken en zich ontwikkelen.

Gelukkig zijn er tools en modellen genoeg om dat te realiseren. En evenzoveel trainingen en coachingstrajecten.

☝️Maar dat plaatje dat je voor ogen hebt, dat begint bij jou! Want het eerste wat een medewerker tegenkomt, dat ben jij. En bovendien heb je het meeste impact en controle op je eigen gedrag.

Herken je dat je:
��‍♂️twijfelt aan jezelf
⏱️altijd het gevoel hebt dat je teveel moet doen in te weinig tijd
��️altijd gehaast bent
��situaties, mensen of gesprekken vermijdt of voor je uit schuift?
��snelle meningen en oordelen geeft en meer praat dan luistert.
��je zorgen maakt over wat anderen denken
��je snel aangevallen voelt
��stress, zorgen en emoties die je voelt negeert
��je bedreigt voelt door het succes van anderen
��doelen blijft stellen zonder ook dankbaar te zijn met wat je al hebt bereikt?
��dat je het moeilijk vindt om zaken los te laten?
(deels op basis van Peter Scazzero)

Dat zijn tekenen van wat ik 'valkuilen' noem. Wanneer je die weet te doorgronden en de impact elimineert dan ben je een emotioneel gezond leider.

Stormie Omatian beschrijft het zo: "[emotionele gezondheid is] dat je totale vrede hebt over wie je bent, wat je doet en over je toekomst, zowel persoonlijk als in relatie tot de mensen om je heen."

Of in mijn eigen woorden:
Emotionele gezondheid is vrij van valkuilen en onjuiste overtuigingen - en daardoor vanuit een gezonde identiteit - omgaan met jezelf en met anderen. • Je bent niet persoonlijk aangedaan bij negatieve situaties of woorden omdat je een solide eigenwaarde hebt.
• Je bent in staat bent op een goede wijze met je emoties om te gaan.
• Daardoor doe je alle dingen vanuit gezonde beweegredenen.

Emotioneel gezond leiderschap zorgt ervoor dat je leiding geeft vanuit zelfkennis en zelfleiderschap. Daardoor:
��kan je verstandig omgaan met het welzijn van jezelf en degene aan wie je leiding geeft
��creëer je een veilige en inspirerende werkomgeving
��stel je gezonde en doordachte doelen
��zorg je voor optimale intrinsieke motivatie, verantwoordelijk en ontwikkeling binnen het team

��Zo boek je resultaat dat je nooit voor mogelijk hebt gehouden. En ik spreek uit ervaring :-D

Wil jij dat ook? Stap 1 is heel simpel: Vraag jezelf bij de dingen die je doet en zegt en bij de plannen die je maakt af:
❔Waarom voel ik dit?
❔Waarom doe (of laat) ik dit?
❔Waarom wil ik dit (niet)?

Wil je hier meer stappen in zetten? Laat het weten, ik sta voor je klaar tijdens een 1 op 1 mentortraject. Hierin leer ik je om vanuit emotionele gezondheid als solide fundament op empathische wijze leiding te geven; dat maakt jou de leider van de toekomst.

Waarom de Amazon vergadermethode niet werkt

Tue, 19 Sep 2023 14:58:37 GMT

Verspil geen tijd met het synchroon doen van wat asynchroon veel prettiger is

Ik zeg het maar gewoon: ik vind dit een slecht idee. Het is symptoombestrijding en geen oplossing…

Misschien heb je het filmpje wel gezien: bij Amazon gebruiken ze geen presentaties meer maar compleet uitgewerkte documenten. Ze reserveren in iedere meeting de eerste 30 minuten zodat iedere manager het document kan/moet lezen en zich dus niet door de meeting kan bluffen. (letterlijke tekst van Jeffrey Bezos) Iedereen doet dat in stilte en daarna begint het inhoudelijke overleg.

Waarom ik dit geen goed idee vind?

1. De een leest sneller dan de ander. Sowieso al, maar bijvoorbeeld ook vanwege dyslexie, ADD, etc. Voor niemand een optimale situatie dus.

2. Het lukte de managers niet om op een geschikt moment de meetings voor te bereiden en zich in te lezen. Dan klopt er iets niet… qua cultuur en commitment of qua werkdruk en/of prioriteitstelling.

Wat werkt dan wel?

��Werk (deels) asynchroon:
Het uitwerken van een document/voorstel is een heel goed idee. Maar die moet je, samen met het doel van de vergadering, vooraf delen. Asynchroon werken dus. Zo kan iedereen de informatie op een geschikt moment tot zich nemen en erover nadenken.
Feedback op of vragen over de informatie - of de hele besluitvorming - zou zelfs ook volledig asynchroon kunnen maar een combinatie tussen een goed geleide meeting en informatie vooraf is ook prima.

��Werk aan je cultuur:
Wil je jullie meetings verbeteren en zorgen dat jullie effectief met elkaar samenwerken? Dan moet je met elkaar benoemen hoe je het graag zou willen en het gewenste gedrag beschrijven. Daar geef je met elkaar commitment op en daar houd je elkaar op een constructieve manier aan.

⏱️Tijdgebrek?
Het vraagt bewuste actie om de juiste prioriteiten te stellen en om tijd vrij te gaan maken en/of werkdruk te verminderen. Beter en minder vergaderen is wat dat betreft laaghangend fruit. Maar het is sowieso van groot belang om mensen te helpen die teveel druk ervaren of standaard tijd tekort komen door structurele oplossingen aan te brengen.

En dan maar even wat product placement:

Dat beter vergaderen doen we in onze workshop ' minder en beter vergaderen '. Hiermee kan je direct na afloop 40% vergadertijd verminderen en leer je om veel beter te vergaderen en tot betere besluiten te komen (zonder aan onderlinge verbinding in te boeten)

Effectief als team samenwerken en het commitment en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort is het resultaat van onze workshop ' Effectief samenwerken '.

Hoe een vereniging van eigenaren helpt in jouw digitale landschap

Fri, 15 Sep 2023 14:05:35 GMT

Samenwerken aan een digitale werkomgeving

Je hebt een vereniging van eigenaars nodig om interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking te faciliteren.

In o ns Boek: Digital employee experience schrijven Tabhita Minten en ik over wat we een vereniging van eigenaars noemen: een groep stakeholders die een gezamenlijk belang én een gedeelde verantwoordelijkheid hebben bij het verbeteren van de werkervaring en -beleving van medewerkers.

Denk aan:

1️⃣ Primair proces
2️⃣ Human resources
3️⃣ Informatietechnologie
4️⃣ Facilitaire zaken
5️⃣ Communicatie
6️⃣ Management

Ons boekje kwam uit in maart 2021, middenin de pandemie. Sindsdien is er veel veranderd: de rol van de digitale werkomgeving werd nóg veel groter, digitaal (samen)werken groeide, en onze tools (vooral voor kenniswerkers) veranderden.

Wat dit betreft klikten er de afgelopen dagen opnieuw 2 ontwikkelingen bij me:

��️ De gigantische spurt die Microsoft 365 heeft gemaakt in zo'n beetje alle organisaties. Vooral gedreven vanuit IT, maar met talloze voordelen (en, eerlijk: ook nadelen) voor organisaties, afdelingen en teams, en individuele medewerkers.

Digitaal werken draait om interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking. Dat zijn 3 kanten van dezelfde multidimensionale medaille.

Wat me intrigeert, is dat Microsoft 365 vooral ondersteunt bij het eerste aspect (communicatie: denk aan SharePoint en Viva Engage) en het laatste (samenwerking: onder meer via Teams), maar bij de meeste organisaties niet zozeer bij het middelste (dienstverlening).

��️ De adoptie van employee experience als paraplubegrip. Vooral gedragen door HR, maar ook met een steeds grotere technologiecomponent. Denk heirbij aan onboarding en alumniprogramma's en alles ertussenin.

Ik vind het boeiend om te zien dat deze ontwikkeling juist vooral een dienstverleningsaspect heeft, bijvoorbeeld via tools als Service Now, TOPdesk, enzovoort, en in veel mindere mate communicatie of dienstverlening. En daarmee passen deze twee ontwikkelingen eigenlijk mooi naast elkaar.

Maar wacht even:

��‍♀️ Als je HR-afdeling AFAS of Youforce gebruikt...
⌨️ IT werkt met tickets via Planon of TOPdesk...
�� en facilitaire georganiseerd is rond weer een derde platform

... dan heb je een verzameling van tenminste 3, wat je zou kunnen noemen, verticale platforms, salarisadministratie, ERP- of CRM-systemen nog niet meegerekend.

Wat ik me afvraag is hoe je dit alles samenbrengt in wat je een horizontaal platform kunt noemen, waarin de content en functies van (een deel van) de verticale tools geïntegreerd vindbaar en bruikbaar zijn.

Deze vraag kun je niet met één afdeling beantwoorden of met één tool oplossen. Dit vereist samenwerking, en dat idee van de vereniging van eigenaars is hiervoor wat mij betreft de aangewezen werkvorm.

Hoe kijk jij naar deze ontwikkelingen? Welke uitdagingen herken je nog meer? Ik ben benieuwd naar je ervaringen!

Dit gaat vooraf aan het goed gebruiken van Microsoft 365

Thu, 07 Sep 2023 14:48:36 GMT

Hoe je kan zorgen dat medewerkers zich nieuwe manieren van digitaal (samen)werken eigen maken.

Een gereedschapskist maakt nog geen timmerman (m/v/x). Hoe leer je collega's de knoppen van Microsoft 365 bedienen, goede werkafspraken maken én het nieuwe, gewenste gedrag ook in uitdagende situaties vasthouden?

Vorige week spraken Richard en ik met een organisatie die een groot adoptieprogramma doet rond Microsoft 365. Daarvoor worden principes en uitgangspunten gedefinieerd met het MT, alle afdelingen en teams worden getraind in het toepassen daarvan, en in het bedienen van de knoppen.

Maar, zei onze contactpersoon: "Er mist ook een aspect". In mijn eigen woorden: je kunt medewerkers wel een gereedschapskist geven, en zelfs afspraken maken over wat ze ermee moeten doen, maar dat maakt van hen nog geen timmerlieden, metselaars of loodgieters.

In mijn ervaring zit daarin juist de crux. Natuurlijk is het goed om te leren werken met Microsoft 365 (of Google Workspace), want dat is nu eenmaal de gereedschapskist die je hebt gekozen. Ook staan we volledig achter het maken van goede werkafspraken met je team of afdeling én organisatiebreed.

Maar je wilt vooral dat medewerkers zich nieuwe manieren van digitaal (samen)werken eigen maken. Denk maar mee:

1️⃣ Je kunt wel afspreken dat alle vergaderingen hybride zijn, wat betekent dat een collega kan kiezen om vanuit huis aan te haken, maar wanneer vind je eigenlijk acceptabel dat iemand dat doet? En wanneer houd je elkaar toch echt een fysieke afspraak?

2️⃣ Korter vergaderen (van 30 minuten naar 25, en van een uur naar 50 minuten) is heel goed, maar het blijft nogal instrumenteel als je niet ook kijkt naar op welke manier je ��️ minder en ��️ beter kunt vergaderen, én afspraken maakt over alternatieven.

3️⃣ Hoe zorg je dat medewerkers deelgenoot worden van je visie en missie, dat ze bewegingsvrijheid hebben om bij te dragen, en daarover eigenaarschap ervaren, wat meer zin geeft aan het dagelijks werk?

4️⃣ Hoe voorkom je dat, als het weer eens druk is, medewerkers terugvallen in oude patronen en dus weer meer vergaderingen gaan plannen, en weer e-mails met bijlagen gaan versturen?

Dus ja, je moet:

�� Teams en andere apps uit de Microsoft 365-suite goed inrichten en alle knoppen weten te bedienen.

�� (Samen)werkafspraken maken met jezelf, je team/afdeling, je projectgroep en organisatiebreed.

Maar niet zonder dat je:

�� Duidelijk maakt waartoe je doet wat je doet binnen je (maatschappelijke) opdracht.

�� Medewerkers speelruimte geeft om hun bijdrage te leveren aan het doel van je organisatie.

�� Collega's voor langere tijd mentort om nieuwe manieren van werken écht eigen te maken.

Op die manier werk je aan het hoe (de knoppen), het wat (de afspraken) en ook aan het waartoe (de opdracht) van digitaal/hybride (samen)werken. En zo ondersteunt TheDayShift organisaties in onder meer zorg, volkshuisvesting en de energietransitie om, vaak met minder mensen, toch hun maatschappelijke opdracht te vervullen.

Het casusoverleg kan anders!

Tue, 05 Sep 2023 08:10:42 GMT

Een goede oplossing, onderlinge verbinding én tijd besparen kan op deze manier:

Afgelopen week sprak ik een arts die in de meeste weken 20% van de tijd in meetings zit. Teamoverleg, locatieoverleg, 1:1 intervisie, teamintervisie, casusoverleg-arts, casusoverleg-team, etc.

Specifiek op dat casusoverleg zoomden we in.

In deze overleggen dient een collega een lastige of niet vaak voorkomende casus in met als doel om hulp en expertise van collega's te vragen. Bij deze organisatie zit men dan met circa 12 artsen of cross-functionele teamleden bij elkaar om tot een passende oplossing te komen waar de inbrenger mee verder kan.

Mijn vraag aan deze arts: "hoeveel mensen dragen dan bij aan zo'n case?" "Meestal 1 of 2 collega's leveren input omdat die de specifieke ervaring hebben, de andere 9 of 10 collega's hebben meestal geen inbreng."

Mijn volgende vraag was: Is het nuttig voor die andere collega's? "Op het moment zelf misschien niet maar je leert van de case voor het geval het zich bij jou ooit voordoet." "Het probleem is alleen dat je het misschien wel vergeten bent wanneer een vergelijkbare casus zich bij jou aandient"

Na wat verder doorgraven was dit mijn voorstel:

Lastige cases wil je eigenlijk niet laten wachten tot het volgende casusoverleg. En omdat er per case weinig mensen zijn die input leveren is het slimmer om als 'inbrenger' je casus te posten in bijvoorbeeld een Teams-kanaal.
Spreek met elkaar af dat iedereen de discipline heeft om de casus te lezen. Ben jij degene met input? Lever die dan door een fysieke afspraak te maken of op de post te reageren. Of plan een korte meeting wanneer er meerdere collega's met input zijn.
Leg vervolgens als team een 'knowledge base' of wiki aan waar je cases en de oplossing in vastlegt, zodat anderen er in de toekomst - zonder nieuw overleg - ook wat aan hebben.

Natuurlijk is het soms ook fijn om met elkaar wel de verbinding aan te gaan en met elkaar om tafel te zitten. Mijn advies daarbij is:
1️⃣ Doe dat heel doelbewust: zorg dat de meeting dan ook elementen bevat die daadwerkelijk zorgen voor verbinding.
2️⃣ Zorg dat de meeting goed is voorbereid: zorg dat de casuïstiek van tevoren wordt ingebracht zodat er een agenda/planning kan worden gemaakt, iedereen het kan lezen en zich kan voorbereiden op het casusoverleg.

Vanzelfsprekend introduceer, implementeer en optimaliseer je zo'n aanpak met elkaar zodat je het samen tot een succes kan maken.

Zoals je ziet kan je meetings heel goed (regelmatig) vervangen voor een asynchrone variant waaraan ieder kan bijdragen op het tijdstip dat hem/haar het beste past en er de focus voor heeft. Dat komt de kwaliteit van de input ten goede en bespaart heel veel tijd.

Hoeveel van jouw tijd zit jij gemiddeld in vergaderingen. Hoe zou je dat slimmer kunnen doen?

Zo bouw je aan een sterke cultuur

Fri, 01 Sep 2023 10:48:53 GMT

Hoe je kan bouwen aan een sterke cultuur

Wist je dat mieren elkaar aanraken om te checken of ze bij dezelfde kolonie horen? Ze gebruiken hun voelsprieten om, tijdens hun tocht van en naar het nest, informatie met elkaar uit te wisselen. Zo weten ze in een split-second dat ze bij elkaar horen.

Hoe is dat bij jou in de organisatie? Wat bepaalt dat jullie weten dat je bij dezelfde 'kolonie' hoort? Voelen jullie ook precies aan dat jullie 'bij elkaar horen' en samen aan één doel werken? Anders gezegd: hoe sterk is jullie bedrijfscultuur?

Ik sprak laatst iemand van een grote organisatie waar veel uitval, verloop en negativiteit was en goede samenwerking ontbrak. Als oplossing werd er budget beschikbaar gesteld om teamuitjes te organiseren. Heel aardig, maar geloof mij: dat gaat niets veranderen aan het sentiment.

Bedrijfsculturen komen in vele soorten en maten, van negatief tot positief, van angstcultuur tot veilige cultuur. Maar wat voor cultuur er nu ook heerst, wat je eigenlijk wil is een sterke, veilige en positieve cultuur. Zo zorg je voor een atmosfeer waarin het beste uit mensen naar boven komt, er optimaal wordt samengewerkt en mensen zich gewaardeerd voelen. Want dát zorgt ervoor dat mensen blijven en dat je aantrekkelijker wordt voor nieuwe mensen.

Cultuur is niet één knop om aan te draaien; het zijn een groot aantal knoppen waarvan de gezamenlijke output de cultuur is. Dat klinkt misschien als een enorm karwei om verandering in aan te brengen maar dat valt reuze mee, zolang je maar consequent bent.

De belangrijkste knoppen zijn deze:

Een duidelijke en inspirerende missie en visie die actief wordt uitgevoerd en frequent wordt aangehaald.
Duidelijke kernwaarden en de vertaling naar het bijbehorende gedrag. En het erkennen/complimenteren van gedrag dat past bij de waarden en feedback wanneer dit niet het geval is.
Zorgen dat de ontwikkeling van mensen, het aannamebeleid, het stellen van doelen, beloning, tools, processen en werkomgeving bijdraagt aan/past bij de visie, doelen en waarden.
Het hebben van goede samenwerkafspraken: zoals hoe je om wilt gaan met vergaderingen, besluitvorming, samenwerking, informatie-uitwisseling, communicatie, etc.
Leiders die zorgen voor onder andere ontwikkeling, autonomie, erkenning, welzijn en veiligheid. En vooral: die het goede voorbeeld geven.

Wil jij eens sparren over hoe je jouw cultuur kan ontwikkelen tot een positieve en veilige cultuur? Laat het mij weten! Of wil je heel concreet aan de slag met samenwerkafspraken? Vraag dan naar onze worksho p 'effectief samenwerken' .

Hoe werk je beter hybride samen? Een praktisch model

Tue, 01 Aug 2023 10:12:28 GMT

Hoe hangt de vlag erbij als het gaat om werken en samenwerken? Zijn we na de pandemie iets opgeschoten met hoe we onze tijd en energie managen? Hebben we andere manieren van werken aangeleerd of is het eigenlijk nog steeds aan de lopende band (online) vergaderingen? En zitten we dus in een soort vagevuur van tegelijk ‘niet meer’ en ‘nog niet’? Ik heb sterk de indruk dat veel leidinggevenden en hun mensen dat laatste zullen beamen. Als zo’n beetje na de tweede of derde lockdown tijdens de coronapandemie wisten we dat de oude manier van werken niet meer zou terugkomen. En de meesten van ons wisten kort na COVID-19 ook dat we niet meer voltijds op afstand wilden werken. Maar de tussenweg blijkt lastiger dan we dachten. Hoe je hierover praktische afspraken maakt, daar gaat dit artikel over.

Verkeerde oplossingen

Een paar observaties wil ik graag met je delen. Allereerst dat organisaties om uiteenlopende redenen de verkeerde oplossingen kiezen om hybride werken te faciliteren. Namelijk het commando om terug naar kantoor te komen, nóg meer vergaderingen te organiseren, en nieuwe technologie te implementeren. Terwijl 4 van de 5 grootste hindernissen voor productiviteit over heel andere aspecten van (samen)werken gaan.

#1: terug naar kantoor

Ten eerste is er sinds het einde van de pandemie het commando dat veel bedrijven hun medewerkers geven om voor een aanzienlijk deel van de week terug naar kantoor te komen. Soms is dat controledrang, maar vaker wordt het argument van organisatiecultuur en samenwerking gemaakt. Maar toevallige ontmoetingen en ad-hoc afspraken zijn schier onmogelijk als mensen meer dan 2 dagen thuis werken.

Gedwongen terugkeer naar kantoor verlaagt productiviteit én betrokkenheid van medewerkers. Flexibiliteit in waar je werkt en goede werkafspraken maken dat mensen hun beste werk kunnen doen. En échte betrokkenheid bij het werk heeft nog veel meer impact op het doel van de organisatie. Nog steeds lijken organisaties aan te sturen op een terugkeer naar het kantoor. Ondanks bewijs dat flexibel hybride werken productiever is. Zelfs voor COVID-19 was dat al het geval, en de pandemie heeft de voordelen van werken-op-afstand alleen maar meer blootgelegd.

Is het kantoor dan nergens goed voor? Zeker wel! Bepaalde vormen van samenwerken gaan beter als je op dezelfde tijd op dezelfde plek bent. Ook ontmoeting en verbinding met collega’s gaat in person nu eenmaal makkelijker een laag dieper, net als coaching en mentoring.

#2: nóg meer vergaderingen

Heel recent onderzoek laat zien dat het aantal vergaderingen per week met 153% is gestegen en dat die vergaderingen liefst 252% meer tijd in beslag nemen. Maar ‘live’ samenwerking, ontmoeting en mentoring moet je dan niet zomaar een beetje laten gebeuren. Nee, dit vraagt een duidelijk doel, goede werkvormen en -afspraken, en dus bewuster en explicieter omgaan met de uitdagingen die je tegenkomt. Dit alles maakt hybride werkvormen een soort best of both worlds: een combinatie van de voordelen van ontmoeting en samenwerking op kantoor en de voordelen van werken-op-afstand zorgt voor hogere productiviteit en hogere medewerkerstevredenheid.

#3: nieuwe technologie

Begrijp me goed: nieuwe tools kunnen super belangrijk zijn om nieuwe manieren van werken mogelijk te maken. Maar het draait om de nieuwe manieren van werken en niet om het gereedschap. Het is dan ook cruciaal om, naast plaatsonafhankelijk werken (dat we tijdens de pandemie geleerd hebben) ook meer tijdonafhankelijk te gaan werken. Daar helpt technologie bij, maar niet zonder andere vormen van samenwerken aan te leren.

Andere vormen van samenwerken

In april van 2020 schreef ik samen met Tabhita Minten over andere vormen van digitaal (samen)werken dan de video call . Daarvoor borduurden we dankbaar voort op Sam Marshalls denkraam dat de verschillende soorten werk in fysieke kantoren vertaalt naar digitale vormen. Dit denkraam kan helpen om los te komen uit alleen videocalls en ook op andere manieren digitaal (samen) te werken.

Schematische weergave van de 6 vormen van (samen) werken: Hive, Huddle, Hub, Hangout, Hermit, en Harbour ( Sam Marshall )

Fysieke kantoren ondersteunen volgens Marshall doorgaans 6 verschillende manieren van werken:

Hive of (bijen)korf: een (grotere) groep die aan gerelateerde taken werkt.
Huddle of cluster: een (kleinere) groep die intensief aan één taak werkt.
Hub of centrum: een gebied met veel toevallige ontmoetingen.
Hangout of de ontmoetingsplek: een sociaal gebied.
Hermit of kluizenaar: geconcentreerd, individueel werk (deep work).
Harbour of haven: samenwerking met klanten, partners en leveranciers.

Elk van deze manieren van werken heeft doorgaans een unieke plaats op de fysieke werkplek. Denk aan hoe stoelen en tafels zijn gerangschikt, geluidsschermen en zelfs de keuze van het decor in een vergaderzaal of een recreatieruimte: alles laat zien hoe zo’n plaats moet worden gebruikt. Zo hebben mensen gedurende vele decennia op een natuurlijke manier hun fysieke werkplek ontwikkeld. De uitdaging is nu om ze digitaal na te maken.

In lijn hiermee postte ik op Frankwatching ook al eens over hoe je kunt kijken naar uitgangspunten rond digitaal (samen)werken en welke tools daar bij passen . Ik onderscheidde in dat artikel grofweg 4 verschillende manieren met elkaar samenwerken en communiceren, namelijk als:

Projectteam
Afdeling of dienst
Community
(Gehele) organisatie

En voor elk van deze vormen van digitale communicatie en samenwerking kun je naar een specifiek type oplossing, een specifieke soort tool kijken.

Hulpmiddel om samenwerken te stroomlijnen

Toch is dat nog niet alles. Want hoewel Daniel Pink gelijk heeft als hij schrijft (in Drive) dat je als leidinggevende meer autonomie aan professionals (i.c. kenniswerkers) moet geven om hun werk goed te kunnen doen, ben ik het ook met Cal Newport eens die stelt dat dit weliswaar opgaat voor het eigen werk, maar dat het bij samenwerken betekent dat we vervallen in de laagste gemene delers: vergaderingen, documenten en e-mails. En dan zijn we terug bij af.

Om goed samen te kunnen werken, is het onmisbaar om afspraken met elkaar te maken. En dat doe je op drie niveaus: persoonlijk, met je team, afdeling of groep, en als organisatie. Alle drie zal ik ze hieronder uitwerken.

#1: je persoonlijke gebruiksaanwijzing

Als je een nieuwe koffiemachine, koelkast of een ander apparaat koopt, is het eerste wat je waarschijnlijk doet de stekker in het stopcontact steken en aanzetten… en dan ga je hem gewoon gebruiken. Hoewel dat in sommige gevallen werkt, wordt bij het soort apparaat dat ik noem een soort boekje geleverd dat uitlegt waar de machine voor is en hoe je die het beste kunt gebruiken.

Hetzelfde geldt vaak voor werk: we pluggen in en gaan. We zetten uw computer fysiek aan, loggen in op het samenwerkingsplatform — of dat nu Teams, Slack of iets anders is — en gaan gewoon aan de slag. En deze aanpak was in het verleden prima, want als we problemen ondervonden op het werk, konden we gewoon de collega of iemand in het naastgelegen kantoor vragen om dingen op te lossen.

Maar net als bij huishoudelijke en andere elektronische apparaten hebben mensen een beoogd gebruik. Maar de meesten van ons hebben op school niet geleerd welke methoden voor ons werken. En als we dat wel hebben gedaan, was dat waarschijnlijk met vallen en opstaan.

Door persoonlijke ervaring heb ik ontdekt dat het cruciaal is om bewust om te gaan met werk en werken. Het is noodzakelijk om te ontdekken wie je bent en welke methoden je helpen het productiefst te zijn en je doelen te bereiken.

Een praktisch hulpmiddel om dit te ontdekken is de persoonlijke gebruiksaanwijzing. Deze handleiding helpt je nieuwe dingen over jezelf te ontdekken of latente kwaliteiten aan het licht te brengen waar je eerder geen woorden aan had gegeven. Zo’n persoonlijke gids omvat onder meer:

Fundament: welke waarden en principes zijn belangrijk voor jou? Wat is je persoonlijke missie of levensmotto?
Kwaliteiten: wat zijn je gaven en talenten, sterke en zwakke punten? Waar krijg je energie van en wat put die juist uit?
Samenwerking: hoe lever je je werk het beste, zowel alleen als met collega’s? Wanneer en hoe ben je bereikbaar voor anderen?
Tools: hoe ziet jouw ideale werkplek eruit? Welke hard- en software heeft je voorkeur?
Achtergrond: wat is je opleidings- en werkervaring, je expertisegebieden? Wat is je DISC, MBTI, CliftonStrengths of ander type profiel?
Leven: waar woon je en waar kom je vandaan? Heb je een levenspartner of kinderen? Hoe beweeg/sport je en hoe rust je uit? Doe je vrijwilligerswerk? Hang je een bepaalde levensbeschouwing aan?
Persoonlijk: wat zijn je favoriete boeken en films? Welke mensen inspireren jou? Heb je favoriete quotes en wat zijn leuke weetjes over jezelf?

Als iedereen een persoonlijke gebruiksaanwijzing maakt, heb je daar een hele trits van in je team. Dit is wat ik het eerste, het basisniveau van de samenwerkingsgids van een hybride team zou willen noemen. En ik kom later terug waarom dat zo is. Maar laten we het nu even hebben over…

#2: teamovereenkomst

Je persoonlijke gebruiksaanwijzing delen met je team is essentieel, maar het is niet voldoende om een goede samenwerking te garanderen en ervoor te zorgen dat je gemeenschappelijke doelen bereikt. Juist omdat die gemeenschappelijke doelen nog niet expliciet gemaakt zijn. Met verschillende persoonlijke voorkeuren met betrekking tot werkmethoden, tools, samenwerking en welzijnsbehoeften, kan succesvol samenwerken juist heel ingewikkeld blijken.

De volgende stap die projectteams, groepen medewerkers, afdelingen of divisies zouden moeten zetten, is dan ook om de essentie van elke persoonlijke gebruiksaanwijzing te combineren tot een teamcontract of teamovereenkomst. Daarin definieer je:

Doel: wat is het doel van ons team? Wat willen we bereiken? Hoe verhoudt dat zich tot hogere bedrijfs- en persoonlijke waarden?
Waarden: wat zijn onze kernwaarden en wat betekenen ze in onze dagelijkse praktijk? Welke kwaliteiten waarderen we?
Welzijn: hoe zorgen we voor elkaars welzijn? Hoe maken we ruimte voor elkaar zodat we allemaal kunnen rusten, werken en bloeien?
Communicatie: hoe, wanneer en via welke kanalen communiceren we? Wat zijn bedrijfsbrede criteria als het gaat om delen en beantwoorden?
Samenwerken: op welke manieren willen we samenwerken? Wanneer delen we doelbewust wat we doen? Hoe innoveren we samen? En wanneer zijn we beschikbaar om elkaar te ontmoeten?
Verantwoordelijkheden: Hoe bepalen we wie verantwoordelijk is, wie de beslisser is? Hoe gaan we om met tegenstrijdige prioriteiten?
Meetbaarheid: hoe definiëren we succes? En hoe meten we of we onze doelen hebben bereikt?
Interactie: Hoe geven we erkenning en feedback? Hoe zien gezonde en ongezonde conflicten eruit en hoe lossen we ze op?
Commitment: wat voor verplichtingen hebben we tegenover elkaar? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat iedereen ze kan behouden?

Door samen te werken op basis van de persoonlijke voorkeuren en de behoeften van elke medewerker — en ze samen te brengen met een wederzijds doel, waarde en commitment — creëer je een solide basis voor elk team om samen te werken, een band op te bouwen en begrip voor elkaar op te bouwen. Dit is wat je het tweede of middenniveau van de samenwerkingsgids van een hybride team zou kunnen noemen. En nogmaals, ik kom hier later op terug.

Nu geloof ik niet dat er één manier is om elke vraag in een teamovereenkomst te beantwoorden. Dit betekent dat er meerdere overeenkomsten in je organisatie in gebruik kunnen zijn. En dat is OK: een team moet definiëren wat voor hen het beste werkt, met het oog op de doelen en waarden van de organisatie.

Wat in de dagelijkse praktijk wel lastig kan zijn, is samenwerking tussen verschillende teams, omdat zij te maken krijgen met minimaal twee teamafspraken. En met projectteams bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen komen er talloze afspraken bij kijken.

In dit soort gevallen is er maar één fundamentele oplossing voor organisaties, afdelingen, projectteams en andere groepen: het creëren van een nieuwe teamovereenkomst voor elke vorm van samenwerking. Alleen dan kun je bewust en expliciet samenwerken, zodat iedereen kan bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen van het team, rekening houdend met hun persoonlijke behoeften en voorkeuren.

#3: organisatiehandboek

Nu komen we aan bij het derde en hoogste niveau van de gids voor een hybride team om (samen) te werken: het organisatiehandboek. Zoals ik eerder al zei, is dit doorgaans het bekendste niveau, aangezien organisatiehandboeken veel aandacht kregen door de verschuiving naar hybride werk na COVID-19. En in een bedrijfshandboek staan onder meer:

Profiel: wat is de strategie van je organisatie (doel, missie, visie), waarden en cultuur? Wat is de geschiedenis van het bedrijf, hoe ziet het organigram eruit?
Welzijn: hoe zorgen we ervoor dat alle medewerkers vanuit de juiste mentale positie kunnen werken? Hoe zorgen we in dat opzicht voor elkaar?
Best practices: hoe moeten werknemers hun werk doen? Welke werkwijzen en methodieken hebben een bewezen track record in onze organisatie?
Verantwoordelijkheden: wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor welke beslissingen? Hoe definiëren we succes en hoe meten we het?
Ruimte voor teams: hoeveel bewegingsruimte hebben teams en afdelingen om hun eigen teamafspraken te maken, en welke elementen zijn in principe in steen gebeiteld?
Technologie: welke communicatie- en samenwerkingstools en -kanalen gebruiken we voor welk soort werk?
Juridisch: wat zijn toepasselijke gezondheids- en veiligheidseisen? Welke regels en voorschriften zijn relevant voor de organisatie?
Dienstverband: prestatienormen, beoordeling en beoordeling, promoties, discipline; gedragscode; secundaire arbeidsvoorwaarden (salaris, vakantiedagen, verlof); onboarding en onboarding.

Als je alle drie de niveaus op elkaar stapelt, krijg je wat lijkt op een piramide zoals je onderaan ziet:

Een breed basisniveau bestaande uit persoonlijke gebruiksaanwijzingen (PGA’s) , waarin medewerkers expliciet en tastbaar maken wie ze zijn, wat ze nodig hebben om tot bloei te komen en hoe ze het beste kunnen bijdragen aan de doelstellingen van hun bedrijf.
Een verbindende middenlaag, de teamovereenkomsten (TO’s) , en daarin schetsen teams of afdelingen wat ze moeten doen, hoe ze willen communiceren en samenwerken en hoe ze oog voor elkaar hebben.
Het hoogste niveau is dat het organisatiehandboek (OHB) , waarin organisaties vastleggen waarom ze bestaan, hoe ze hun klanten bedienen en hoe medewerkers en teams binnen dat kader kunnen floreren.

Nu is het de kunst om zowel van onderop, op de manier die ik hierboven heb beschreven, als van bovenaf aan deze hybride teamgids met 3 niveaus te werken. Zo kunnen de persoonlijke gebruikershandleidingen van een groep collega’s de teamovereenkomst mede bepalen, zoals elke organisatorische teamovereenkomst het organisatiehandboek beïnvloedt. Het is tegelijk ook zo dat het organisatie de teamafspraken kadert, die vervolgens de persoonlijke gebruikershandleidingen moeten omlijsten.

Dit betekent dat werken aan persoonlijke gebruiksaanwijzing, teamovereenkomsten en een organisatiehandboek geen solo-oefening is, maar een teaminspanning. Werk samen op alle drie niveaus en je creëert een consistente leidraad voor je hybride team.

Bovenstaande aanpak is de basis voor onze workshop s ' effectief en efficiënt samenwerken ' Wil je weten wat dit voor jou zou kunnen betekenen? Laat het weten!

---

Deze blogpost verscheen eerder op Frankwatching

Niet de juiste mensen voor jouw opdracht? Wacht!

Fri, 14 Jul 2023 07:38:27 GMT

Verandert jouw maatschappelijke opdracht? Zo neem je jouw mensen daar in mee:

⛔️ Wat als je de opdracht van jouw organisatie in grote maatschappelijke veranderingen kunt behalen niet ondanks, maar juist dankzij de mensen die je al hebt? ⬆️

Laatst had ik twee gesprekken met een wethouder van een kleine gemeente, en met iemand die verantwoordelijk is voor ondersteunende diensten bij een woningcorporatie. "We moeten met minder mensen meer werk doen", zeiden ze beiden.

In één van deze gesprekken kwam nog iets naar voren dat je misschien herkent. Want deze persoon had de indruk niet de juiste mensen in huis te hebben om die veranderopdracht te kunnen uitvoeren:

"We hebben andere mensen nodig."

Soms is het inderdaad zo dat je de kennis en kunde niet in huis hebt om nieuwe uitdagingen aan te gaan. En dan helpt het om nieuwe mensen aan te trekken die dat meenemen.

Maar ik hoor ook overal dat vacatures niet ingevuld kunnen worden. Dus zelfs als je inderdaad nieuwe capaciteit naar binnen wilt halen, dan moet eerst nog maar lukken. Dus wat doe je in de tussentijd?

Iets bij deze zienswijze begon bij Richard en mij ook te knagen. Want als je geen nieuwe collega's kunt aantrekken, zul je het dus moeten doen met de mensen die je wel hebt.

"Maar", hoor ik je denken:

�� Mijn mensen hebben ons doel helemaal niet goed voor ogen.
�� Ze hebben de verkeerde kennis en vaardigheden voor de taken die op ons af komen.
�� en ze krijgen het werk nu ook al niet voor elkaar.

Bij TheDayShift geloven we dat je het met jouw mensen moet *willen* doen. Ze hebben misschien nog niet de juiste kennis en vaardigheden, maar die zijn bij te brengen.

Bovendien zijn deze mensen wel al betrokken bij je missie. Hebben ze een rol en een taak in de organisatie. En je hebt ze ooit niet voor niets aangenomen!

Daarom daag ik je uit:

��Wat als je veel duidelijker maakt waartoe je als organisatie op aarde bent, welke taak je hebt in jouw werkveld, en welk resultaat daar bij hoort?

��‍�� Wat als je beter schetst welke hoe jouw medewerkers (kunnen) bijdragen aan de (veranderende) maatschappelijke opdracht van je organisatie?

�� En wat als je als leider obstakels uit de weg ruimt — inclusief, soms, jezelf! — zodat je mensen mogelijk (kunnen) maken dat jouw opdracht volbrengt?

Als je dit doet, zo is onze overtuiging, voorkom je dat je afscheid neemt van de ene groep om via de draaideur de andere groep naar binnen te halen, met de inwerk- en andere uitdagingen die daarbij horen.

Zo kun je jou maatschappelijke opdracht uitvoeren niet ondanks, maar juist dankzij de mensen die je al hebt. Dat noemen we werken in een ander Licht. ☀️

8 ingrediënten voor radicaal anders (samen)werken

Fri, 17 Mar 2023 10:52:11 GMT

Met deze aanpak zorg je dat welzijn en resultaat hand in hand gaan.

Onze manier van leven en werken, van telkens meer en groter en beter, zet alles onder druk: bedrijfsresultaat, mensen, maatschappij en planeet. Het is tijd voor een nieuwe werkmoraal waarin rust en welzijn het vertrekpunt zijn. Waarin mensen hun gaven en talenten kunnen inzetten en vermenigvuldigen. Zodat ze op radicaal andere manieren kunnen werken en samenwerken. Kunnen groeien en (op)bloeien. Échte verbinding ervaren en zorg dragen voor elkaars welzijn. Met voldoening en blijvende vrucht als resultaat. Hoe? Dat verkennen we in dit artikel.

Meer, meer, meer

In onze westerse maatschappij hebben we de afgelopen zestig, zeventig jaar een manier van leven en werken opgebouwd die ons onnoemelijk veel heeft gebracht: meer welvaart, betere gezondheid, hogere levensverwachting, meer luxe en comfort, en een hoger welzijn.

Deze manier van leven en werken is gebaseerd op groei, op meer, op groter en beter. Meer klanten, meer omzet, meer waarde voor de aandeelhouder, een grotere auto dan de buren, een mooier huis in een betere wijk, een derde (of vierde) vakantie. Groei is het antwoord op alles.

Alles staat onder druk

Al een tijdje is er een beweging gaande in onze maatschappij. Want we zien dat onze manier van leven en werken gaat wringen. Want ze legt druk op alles. Druk op het bedrijfsresultaat, druk op organisaties, druk op mensen, druk op de maatschappij en druk op onze planeet.

Deze manier van leven vinden we zonde, want ze gaat uiteindelijk ten koste van alles. Veel mensen voelen zich hier dan ook niet meer senang bij. Mensen willen niet meer terug naar de chaos van het kantoor. Niet meer continu onder druk staan en al hun energie geven aan taken of een organisatie waar ze zich steeds minder mee verbonden voelen.

Mensen willen hun werk niet meer zomaar voorrang geven boven hun gezin en partner, familie of vrienden, of boven hun persoonlijk welzijn. En daar zeggen wij “amen!” op.

Nieuwe werkmoraal

We zien een grote behoefte aan gezien en erkend worden. Behoefte aan je gaven en talenten inzetten en vermenigvuldigen. Aan rust en ruimte om jezelf te zijn en tot jezelf te komen. Behoefte aan (op)bloeien, ook in organisaties.

Maar we zien ook dat hieraan werken niet vanzelf gaat. Dat ondernemers en leidinggevenden hier moeite mee hebben. En dat is te begrijpen.

Want hoe geef je ruimte aan personen terwijl je ook een gezamenlijke taak hebt?
Hoe creëer je rust en ruimte terwijl er toch ook brood op de plank moet komen?
Hoe zorg je voor goede werkafspraken als de persoonlijke behoeften en voorkeuren v an je medewerkers van elkaar verschillen?

Acht dingen zijn nodig

Organisaties hebben rust nodig én resultaat. Geconcentreerd werk én samenwerking. Met elkaar de schouders eronder én tijd om samen weer op te laden. Zodat werken niet ten koste gaat van mensen, maar hen juist opbouwt. Zodat ieder vanuit een gezonde situatie kan bijdragen aan het resultaat. Terwijl dit resultaat ook nog eens beter en bestendiger is dan de huidige werkmoraal.

Dit alles in goede banen leiden, gaat blijkbaar niet vanzelf. Hoe doe je dat als ondernemer? Als leidinggevende in een organisatie? Wij geloven dat er (in elk geval) acht dingen nodig zijn om samen te werken vanuit rust en ruimte, met voldoening en vrucht:

Heldere missie en visie, scherpe strategie en duidelijke kaders.
Écht klantgericht werken vanuit het hart van je mensen en organisatie.
Concrete werkprocessen met bewegingsvrijheid en beslisruimte voor medewerkers.
Effectief vergaderen, en bewust kiezen wanneer je wel en niet samenkomt.
Praktische werkafspraken, zeker als je hybride werkt, met oog voor ieders welzijn.
Strategische interne communicatie in deze tijden van grote veranderingen.
Een digitale werkomgeving die het échte werk ook écht ondersteunt.
Emotioneel, geestelijk volwassen, inlevend en inspirerend leiderschap.

We lichten ze hieronder alle acht kort toe. En de komende maanden willen we op alle acht dieper ingaan.

1. Missie en visie

Bijna alle organisaties hebben een missie en een strategie. Maar vaak wordt die niet breed gedragen. Of is ie verouderd. Of simpelweg onduidelijk en kunnen de meeste medewerkers er in het dagelijks werk niets mee aanvangen.

Als ondernemer of leidinggevende is je missie je houvast voor alles. Maar dat geldt ook voor ‘gewone’ medewerkers: wat is je persoonlijke doel en hoe kun je bijdragen aan de gezamenlijke missie? Waar is jouw plek in het geheel van de organisatie?

Missie en visie formuleren vraagt iets van jou als leidinggevende: waarom doe je wat je doet? Waarom wil je wat je wil? Maar dan écht! Dan komt een missie ook heel dichtbij, en dat is goed, want dan wordt een missie pas écht doorleefd. Als je dat scherp voor ogen hebt, kun je veel beter bepalen wat je doet én wat je niet (meer) doet: en dat is natuurlijk je strategie.

Een goede missie en visie bepalen dus je strategie, en je strategie geeft je de praktische stappen. Zo heeft de hele organisatie een helder beeld bij wie je wil zijn voor je klanten, voor burgers/inwoners, voor cliënten/patiënten, voor leerlingen/studenten, voor huurders, voor donateurs, of voor welke mensen je ook maar werkt.

2. Klantgericht werken

Klantgericht werken is cruciaal voor elke organisatie. Want bij een gezonde strategie en bedrijfsmodel is niet winst het doel, met de klant als middel en je product of dienst een kostenpost.

Nee, het is juist andersom: de klant is het doel en het bestaansrecht van je organisatie, je product of dienst is het middel om klant te bedienen, en als je dat goed doet, dan is winst het resultaat van je werk.

Wat heeft je klant nodig? Welke uitdagingen heeft hij mee te maken? Wat zijn problemen waar zij tegenaan loopt en waar jij mogelijk een oplossing voor hebt? Waar gaat je hart sneller van kloppen als je hierover nadenkt? En hoe sluiten die twee leefwerelden dan op elkaar aan?

Blijere klanten betekent bijvoorbeeld minder klachten. Dat betekent minder correcties of rework, waarvoor je je lopende processen minder hoeft te verstoren, enzovoort. Bovendien geven blije klanten medewerkers positieve energie, waardoor iedereen gemotiveerd kan en wil werken.

3. Werkprocessen

Het lijkt een beetje saai, maar werkprocessen zijn belangrijk om werken en samenwerken te stroomlijnen. Om verspilling van tijd, energie en materiaal te voorkomen. En om dus te zorgen voor het juiste resultaat bij de juiste hoeveelheid inspanning. En dat dit aansluit op de wensen van jouw klant.

Processen optimaliseren is dan ook een veel voorkomende aanpak om werk te verbeteren en het resultaat te laten groeien. Immers, hobbeltjes in een werkproces gladstrijken, maakt dingen beter en makkelijker. En dat is prima.

Maar aan procesoptimalisatie kleeft een risico. Namelijk dat, als je ruimte vrijmaakt in een werkproces, je die meteen volstopt met meer werk, zo meer klanten kunt bedienen, en dus ook meer omzet en meer winst kunt maken.

Op zichzelf is dat niet per se verkeerd, maar als je even terugdenkt aan die druk op mensen, middelen en planeet, is het zaak om je bij procesoptimalisatie telkens af te vragen wat nu wijs is: verdere groei en ontwikkeling, of iets anders.

Het is onze overtuiging dat je bij het optimaliseren van werkprocessen vooral eerst moet kijken hoe die vrijgekomen ruimte meer bewegingsvrijheid oplevert voor medewerkers . Zodat zij — dat hoorden we recent van een van onze opdrachtgevers — “gewoon hun werk goed kunnen doen” en kwaliteit en eer in hun werk kunnen leggen. En zodat ze de ruimte krijgen om zich persoonlijk te ontwikkelen, nieuwe initiatieven te ontwikkelen en zo bij te dragen aan een innovatieve en klantgerichte organisatie.

4. Effectief vergaderen

In kennisintensieve organisaties wordt veel vergaderd. Overleg na overleg, en call na call. Zonder pauzes tussendoor en soms ook zonder tijd om de ene vergadering voor te bereiden en de uitkomsten van de andere vergadering te verwerken. Veel vergaderingen zijn niet echt nodig. Als je bijvoorbeeld alleen informatie overdraagt, dan is een andere vorm meestal beter.

Dat kan beter: door vooraf te bedenken wat het doel van een vergadering is. Of het überhaupt een bijeenkomst moet zijn, nog ongeacht of dat fysiek, digitaal of hybride is. Of je niet alleen plaats-, maar ook tijdonafhankelijk informatie kunt uitwisselen, kunt brainstormen, en dingen kunt uitwerken.

En als een bijeenkomst wel nodig is, dan past een workshopvorm misschien beter. Hoe dan ook kan de vergadering zelf stukken beter: betere voorbereiding, een goede voorzitter of facilitator, goede verslaglegging, en voldoende tijd voor opvolging en uitwerking.

5. Praktische werkafspraken

Als je het hebt over werkprocessen, dan is het voor professionals belangrijk dat je hun beslisruimte geeft, dat je ze autonomie geeft om hun werk te zoen. Zij zijn immers de specialist? Dus Daniel Pink heeft gelijk met zijn autonomie, meesterschap en zingeving.

Maar dat is niet alles. Want als professionals moeten samenwerken, is autonomie niet voldoende. Je kunt niet in je eentje bepalen hoe je het beste samenwerkt — dat moet je samen doen. En daar komen werkafspraken om de hoek kijken, temeer als je organisatie hybride werkt.

Waar kun je dan aan denken? Denk aan afspraken over:

Wat zijn onze kernwaarden en hoe worden die concreet in gedrag?
Hoe communiceren we met elkaar, vinden we informatie en werken we samen?
Hoe houden we oog voor ieders welzijn, geven we ruimte om rust te nemen en op te laden?
Wat doen we als er conflicten ontstaan en hoe lossen we die gezond op?
Enzovoort, und so weiter.

6. Strategische interne communicatie

Helaas zien we nog te vaak dat communicatieprofessionals alleen ingeschakeld worden als alle beslissingen al genomen worden. Dat ze alleen nog wat berichten voor intranet mogen schrijven of een interne campagne mogen organiseren.

Maar als je kijkt naa r de grondbetekenis van communicatie — namelijk gemeenschappelijk maken — dan is communicatie in tijden van grote maatschappelijke en organisatorische veranderingen onontbeerlijk.

Missie en visie, strategie en kaders, werkprocessen en -afspraken zijn in principe waardeloos als ze in een ladekast liggen. Als alleen het hoger management ze kent en toepast. Om ze waardevol te laten zijn, moet je ze gemeenschappelijk maken, ofwel communiceren.

Het is dus écht onvoldoende als je deze dingen in de ivoren toren bedenkt en dan in een eenmalige campagne over medewerkers uitstort. Werk juist strategisch aan het gezamenlijk ontwikkelen met medewerkers, onderling met elkaar delen, en ten slotte pas overbrengen.

7. Digitale werkomgeving

Over de digitale werkomgeving is al veel geschreven. Wat ons betreft is dat een heel breed begrip: het hele scala aan applicaties en systemen die medewerkers gebruiken, maken deel uit van de digitale werkomgeving — ook de tools die officieel niet ondersteund worden.

Het doel van een goede digitale werkomgeving is dat die een gevoel van veiligheid, productiviteit en verbondenheid geeft, en dat die ruimte geeft voor ontspanning, optimaal samenwerken en als medewerker te groeien.

Een goede digitale werkomgeving ondersteunt het werk: zowel de primaire processen — zorg, onderwijs, dienstverlening, productie, enzovoort — als ook de ondersteunende, secundaire processen — HR, facilitaire zaken, ICT, et cetera. Kijk dus voorbij aan de bekende kantoorapplicaties als Outlook, Teams, planborden en digitale whiteboards, maar kijk eerst wat je wil bereiken en hoe je met elkaar wil samenwerken.

8. Emotioneel, geestelijk volwassen, inlevend en inspirerend leiderschap

Tot slot is de rol van leiders in een organisatie fundamenteel. Niet (meer) de manager die zegt wat je moet doen en hoe — de meeste professionals zijn dat stadium echt wel voorbij — maar iemand die medewerkers ziet, (h)erkent, ondersteunt, faciliteert en leidt (in plaats van stuurt).

Want professionals zijn op zoek naar autonomie, vakmanschap en voldoening, aldus Daniel Pink . Ze willen hun gaven en talenten kunnen inzetten, en zijn op hun best wanneer ze kunnen werken met intrinsieke motivatie. Het is aan de hedendaagse leiders om iedere medewerker daarin te begeleiden. Authentiek en empathisch. Ga er maar aan staan!

Dit vraagt ander gedrag van leiders, maar ook een andere mentaliteit. Eentje van vertrouwen dat je mensen, binnen de gecommuniceerde (gezamenlijk gemaakte!) missie en visie, en binnen de afgesproken kaders, hun werk naar beste kunnen doen. Van voorbeeldgedrag als het gaat om werkafspraken, ruimte nemen om je batterij op te laden, regelmatig op afstand werken om zo te laten zien dat het oké is, enzovoort. En van bemoediging, begeleiding, inspiratie en de wil om anderen te ontwikkelen.

Focus, rust en optimale samenwerking

Misschien heb je er in het voorgaande tussen de regels door al iets van opgemerkt. We hebben namelijk de acht punten geschreven aan de hand van een aantal fundamentele thema’s. Dat zijn focus, rust, optimale samenwerking en resultaat:

Focus: als je een heldere, klantgerichte missie, visie en strategie hebt, die je strategisch communiceert (gezamenlijk maakt), en die door geestelijk volwassen, empathische leiders wordt aangestuurd, dan creëert dat focus voor alle medewerkers.
Rust: werk je aan de hand van processen met beslisruimte en bewegingsvrijheid, en maak je daarover concrete, praktische werkafspraken met elkaar, dan zorgt dit voor rust voor alle medewerkers om intrinsiek gemotiveerd hun beste werk te doen.
Optimale samenwerking: kies je bewust voor vergadering en én voor andere (asynchrone) samenwerkvormen , die je bovendien faciliteert met een goede digitale werkomgeving, dan maakt dat optimale samenwerking mogelijk.

Vanuit rust werken aan resultaat

Wij zijn ervan overtuigd dat werken beter kan. En dat het voorgaande voor professionals, leiders en hele organisaties helpt om te werken in een ander licht. Met een heldere, klantgerichte missie, goede werkprocessen en -afspraken, strategische interne communicatie, een digitale werkomgeving die het werk faciliteert, en volwassen leiderschap.

Dit zorgt voor een nieuwe werkmoraal in organisaties. Een moraal waarin rust en ruimte het vertrekpunt zijn. Waarin mensen hun gaven en talenten kunnen inzetten en vermenigvuldigen. Zodat ze op radicaal andere manieren kunnen werken en samenwerken. Kunnen groeien en bloeien. Échte verbinding ervaren en zorg dragen voor elkaars welzijn. Met voldoening en blijvende vrucht als resultaat.

De opbrengst is vrucht en resultaat als nooit tevoren. Resultaat dat niet gebaseerd is op de constante push van meer, groter en beter, maar gefundeerd op intrinsieke motivatie en persoonlijke drive van medewerkers en leidinggevenden. Dat is het werken waar de maatschappij aan toe is. Dat noemen we werken in een ander licht.

4 checks vóór je feedback geeft

Fri, 20 Jan 2023 12:30:00 GMT

Feedback geven op een manier die de ander écht helpt.

Hoe vaak liep de feedback die jij wilde geven uit op een discussie? Er zijn veel tips als het gaat om goed feedback geven. Dat is top, maar er gaat nog iets aan vooraf: net als met leidinggeven in het algemeen is het belangrijk om bij feedback de juiste intenties te hebben. Met deze 4 stappen zorg je voor een goede basis om constructief met elkaar in gesprek te gaan.

Feedback geven is een belangrijk onderdeel van leiderschap. Je geeft daarmee de ander de gelegenheid om zich te kunnen ontwikkelen. Feedback kan je direct 'on the spot' geven - zodat je a la minute in gesprek kan gaan over een situatie die zich voordoet - of op een apart moment. Voor welke vorm je ook kiest: je checkt je eigen intenties eerst met bovenstaande 4 stappen.

Rust in de tent! - Deel 5: Weg met de Waan van de dag

Fri, 16 Dec 2022 12:03:00 GMT

Zo krijg je jouw werkdag weer onder controle.

Wat zijn jouw tips tegen 'de waan van de dag'? Dit zijn de mijne:

Begin hiermee: plan je dag en je week.

Veel mensen laten de werkdag gewoon over zich heenkomen en hebben alleen 'echte' afspraken in hun agenda staan. Reserveer vanaf nu ook tijd voor de taken/werkzaamheden die je op wilt pakken. Neem daarbij wat extra marge voor uitloop en houd ook wat ruimte vrij voor 'ad hoc' werkzaamheden.

Werkzaamheden die je nog niet in kan plannen maar niet wilt vergeten kan je in een app als 'To Do' opslaan.

En oh ja: vergeet ook niet om de voorbereiding, uitwerking en taken van meetings in te plannen.

Nu geeft je agenda weer welke werkzaamheden je uit gaat voeren. Maar dan ben je er nog niet want de waarheid is vaak weerbarstiger:

Tackle die ad hoc werkzaamheden met de volgende stappen:

1. Probeer een rode lijn te ontdekken.

Ga bij jezelf na waar/bij wie ad hoc werkzaamheden vandaan komen en wat dit triggered. Kijk of je structurele oplossingen kan aanbrengen of goede afspraken kan maken. Of kan je ad hoc werk voorkomen door zelf pro-actief om te gaan met bepaalde zaken en zo voorkomen dat het ineens een last-minute taak voor je wordt?

Het kan handig zijn om de aankomende tijd een lijstje bij te houden waarop je alle ad hoc werkzaamheden noteert. Dan kan je over een paar weken zien wat die rode lijn is.

2. Maak het planbaar.

Helemaal voorkomen kan meestal niet. Zorg dat je daarom tijd reserveert voor ad hoc werk. Na stap 1 heb al een aardig gevoel bij de hoeveelheid en de dagen/tijdstippen waarop ad hoc werk op je af komt. Reserveer hiervoor tijd in je agenda, zo heb je alsnog de controle.

3. Helicopter view.

Vaak gaan we gewoon aan de slag met alles wat op ons afkomt. Neem vanaf nu regelmatig (korte) pauzes om na te denken hoe je je voelt en hoe je om wilt gaan met de werkzaamheden die voor je liggen. Je kan daarbij nadenken over het onderscheid tussen Urgent en/of belangrijk en bovendien nadenken over de aanpak van de taak: moet je het zelf doen? Hoe ga je het doen? Wanneer ga je het doen? Etc.

4. Moet het nu?

Probeer bij ad hoc vragen even bij jezelf af tasten: 'hoe voel ik mij nu? Kan ik dit handlen of moet ik hier later op terug komen?' In geval van het laatste. Geef aan dat je er over x tijd op terug komt.

5. Evalueer regelmatig.

Plan eens per week, eens per maand en eens per kwartaal een moment in om terug te kijken in hoeverre je in staat bent geweest het werk te doen wat je wilde doen. Kijk daarbij ook vooruit en maak een plan voor de week/maand/kwartaal dat voor je ligt.

Rust in de tent! - Deel 4: December Deadlines

Thu, 08 Dec 2022 12:45:00 GMT

December Deadlines - zo ga je er slim mee om en doorbreek je het patroon

Ze komen in vele soorten en maten en van allerlei kanten: je legt ze aan jezelf op, je krijgt ze van je leidinggevende, van je collega, klant of leverancier. Of je legt ze op aan een ander.

December Deadlines.

Maar wie het je oplegt maakt niet uit; met het naderen van de feestdagen ontvouwt in iedere organisatie dit bijna onontkomelijke fenomeen van deadline op deadline.

Voor sommige functies is het logisch dat er in december wat deadlines zijn, zoals de financiële/administratieve jaarafsluiting, maar in heel veel andere gevallen kan je je afvragen of die deadline nou echt wel zo nodig is.

Letterlijk.

Stap 1:

Stel jezelf de vraag: waarom moet/wil ik dit vóór de kerst afhebben? Als het antwoord iets is in de trant van "het voelt fijn om het af te hebben" doe dan je uiterste best om dat idee los te laten. Dat doe je door de taak in je agenda te zetten op een moment dat het past/nodig is. Dat geeft rust.

Stap 2:

Ligt het minder simpel dan dat? Vraag dan eens door, bij jezelf of de 'tegenpartij': als ik mijn deadline gehaald heb, wat gebeurt er dan? Bijvoorbeeld een rapport dat voor kerst af moet zijn: wordt dat 2 januari meteen opgepakt? En zo ja: waarom is het belangrijk dat hier meteen in januari mee wordt begonnen? En vraag na het antwoord nog verder door. Zo vind je óf een hele goede reden voor de deadline óf je ontdekt met elkaar dat er geen reden is en dat de deadline kan vervallen.

Vervolgens:

Interne organisatie

Dit is ook een goed moment om het eens intern te bespreken met je collega's en leidinggevende. Bepaal met elkaar of er dingen zijn die écht af moeten voor de kerst. Zo niet, bespreek dan wat geschikte momenten zijn om de diverse taken af te ronden.

Zijn er wel 'legitieme' deadlines, leg dan goed uit aan elkaar waarom. Dat zorgt voor motivatie om de taak op tijd af te ronden.

Leveranciers: Ga bij jezelf na: hoe ga je zelf met je leveranciers om. Leg je die bepaalde deadlines op? Ook hier weer de vraag: waarom? Is het echt nodig?

Andersom zou je ook met je klanten het gesprek aan kunnen gaan. Dat ligt misschien iets gevoeliger, maar wanneer je vanuit de relatie samen met je klant beoordeelt dan kom je daar vast uit.

Tip voor leidinggevenden:

Allereerst: wees kritisch met het opleggen van deadlines. Allereerst om zuinig te zijn op je teamleden maar daarnaast ook om het patroon te doorbreken van de drang om een lege takenlijst te hebben in december. Het is niet dat er in januari niet gewerkt gaat worden, toch?

Verder: houd goed contact met de teamleden en ga het gesprek met ze aan: waar ben je mee bezig? Hoe gaat het? Hoe ziet jouw planning er uit? Ontdek je (een overvloed aan) deadlines? Ga daar dan het gesprek over aan en stel kritische vragen om te ontdekken of dit echt allemaal nodig is. Zo niet, help dan waar nodig met het maken van een haalbare planning voor december én januari.

Ik wens je een deadline-loze december toe!

Foto: Towfiqu Barbhuiya - Unsplash

Rust in de tent! - Deel 3: Circle of influence

Fri, 25 Nov 2022 08:48:00 GMT

Ontspannen omgaan mét je werk: De circle of influence

Bij veel mensen ontstaat er stress omdat ze zich gefrustreerd voelen. Voor een deel zal dat gaan over zaken waar je invloed op kan uitoefenen of waarvan je zelf bij macht bent om verandering in aan te brengen. Maar er zijn ook mensen gefrustreerd over dingen waarvoor dat niet geldt.

Stephan Covey maakte daar een model over: de circle of influence.

Met dit model beoordeel je waar je directe controle of invloed op hebt.

Dat doe je met een paar simpele stappen:

Schrijf op welke zorgen jou allemaal bezighouden.
Deel de zorgen in drie categorieën in. (Zie afbeelding)
Maak een plan: schrijf op wat je gaat doen aan de zorgen in de categorie ‘controle’ en ‘ invloed’. (zie onderstaand)
Praat met anderen over jouw zorgen én jouw plan. Dat helpt het denkproces en bekrachtigd het plan naar jezelf.

Controle

Richt je tijd en energie op deze zorgen. Dit zorgt voor minder frustratie en geeft je een positief gevoel omdat je zelf grip krijgt op jouw situatie.

Invloed

Zorgen in deze categorie moet je iets nauwkeuriger beoordelen; geef ze een score van 1-10 om aan te geven in hoeverre je ze kan beïnvloeden. (een 10 is 'zeer beïnvloedbaar') Alles lager dan een 5 gaat alsnog naar 'Accepteren'.

In een (grote) organisatie met veel lagen heb je hooguit invloed op 1 of 2 lagen boven je. Heb je jouw invloed uitgeoefend en gebeurt er niets? Leer het dan te accepteren. Zonde van je energie om je er over op te blijven winden.

Accepteer

Probeer zorgen in deze categorie los te laten en focus je op wat je kunt beïnvloeden en controleren.

Voor leiders

Het is belangrijk om te weten wat er bij je medewerkers leeft. Houd dus als leidinggevende altijd vinger aan de pols, zowel tussendoor als tijdens coachgesprekken.

Wanneer er zorgen of ideeën worden geuit door de medewerker, neem dit dan altijd serieus. Wees ook alert op zorgen en ideeën die 'tussen neus en lippen door’ worden geuit.

Heb je op wat manier dan ook input ontvangen? Wees dan duidelijk of je er iets aan kan doen/mee gaat doen. Leg dit goed uit en check goed hoe deze boodschap landt. Geef sowieso erkenning voor de geleverde input!

Rust in de tent! - Deel 2: de micropauze en Pomodoro techniek

Mon, 21 Nov 2022 09:52:00 GMT

Reset je hersenen met een micropauze!

Valt een burn-out te voorkomen? Hoe kan je individueel en als bedrijf zorgen voor meer welzijn en rust?

Hier ga ik in een serie blogs op in. De vorige blog ging over het verschil tussen externe druk en interne druk.

We beginnen met de elementen van interne druk; druk die je zelf onder controle kan krijgen. Hoe kan je daar verstandiger mee omgaan?

Ontspannen tijdens je werk: de micropauze

Dit had je misschien niet verwacht: ontspannen is integraal onderdeel van werken. Je hebt misschien het gevoel dat je 8 uur per dag achter je PC moet zitten, afgewisseld door een vergadering of kort werkoverleg maar dit is én niet gezond én aanzienlijk minder productief. Sommige onderzoeken spreken zelfs van 70% verlies in productiviteit.

Het is belangrijk te realiseren dat de hersenen regelmatig rust nodig hebben om de informatie te verwerken en creatieve verbanden te leggen. Je geeft je hersenen de kans om alle informatie die je hebt binnengekregen 'op te ruimen' en met een schone lei weer te beginnen.

Dat leggen van creatieve verbanden verklaart trouwens ook het 'eureka moment' ��‍�� dat je kan hebben wanneer je even wegloopt van je werk (of een klus waar je niet uitkomt).

Hoe zorg je voor die rust? De oplossing: las micropauzes in! Micropauzes zijn korte momenten waarbij je ervoor zorgt dat je de informatiestroom naar je hersenen onderbreekt. Het ene scherm verruilen voor het andere scherm is dus geen micropauze

⌚Hoe vaak moet je zo'n micropauze nemen? Hoe lang moet dat duren? Een goede vuistregel voor werk vs micropauze is deze: ieder uur 5 minuten of ieder half uur 2 minuten

Neurowetenschapper Marcia Goddard: "Er is wat mij betreft geen enkele goede reden om langer dan een uur te werken zónder pauze." (NRC)

Hoor je het ook eens van een ander ;-)

�� Even pauzeren door op je telefoon te gaan helpt dus niet, wat dan wel?

Adem in, adem uit. Haal een aantal keren diep door je neus adem tot je longen helemaal vol zijn en door je mond langzaam weer naar buiten. Dit zorgt er voor dat meer zuurstof binnenkrijgt en dat de doorstroming in je hersenen ten goede. Nog beter: sluit ook even je ogen terwijl je dit doet. (Dit helpt trouwens ook enorm goed om te doen voordat je een vergadering instapt of van taak wisselt.)
Neem heel bewust pauze. Zorg dat je even letterlijk en figuurlijk met beide benen op de grond staat. Realiseer je dat je nu even pauze gaat nemen en gebruik de tijd niet om in je hoofd allerlei taken te doen. Neem de omgeving even heel bewust in je op. Gebruik je al je zintuigen. (smaakt de koffie nog beter door ook ;-))
��... Even wat drinken, een stukje lopen of rekken en strekken helpt natuurlijk ook zolang je jouw hersenen maar even rust geeft

Neem ook pauzes wanneer je lekker aan het werk bent. Ten eerste omdat je anders de kans loopt dat je de ene na de andere micropauze overslaat en ten tweede: wanneer je hard aan het werk bent maken je hersenen stofjes aan die je alert houden. Dit geeft een soort positieve stress. Op zich prima tenzij je dit op structurele basis niet onderbreekt; dat is namelijk belastend voor de hersenen met stressklachten tot gevolg.

De eerste tip in deze serie is dus: las micropauzes in. Zet hiervoor een timer (er zijn meerdere apps die je hierbij kunnen helpen, Four Simple Timers That Remind You to Take Breaks from Your Computer (howtogeek.com) of leer jezelf een ritme aan waarbij je dit inpast.

Pomodoro techniek

Bovenstaande tips komen sterk overeen met de Pomodoro techniek, waar je de laatste tijd steeds meer over leest. Hierbij is de tip om een timer te zetten op 25 minuten en in die tijd een taak uit te voeren. Gaat de wekker af? Dan neem je een pauze van 5 minuten.

Dat blijf je herhalen waarbij je na 4 keer een pauze neemt van 15 tot 30 minuten. Welke aanpak jouw voorkeur heeft maakt niet uit, zo lang je maar die pauze neemt.

Voor leiders:

Ik hoop dat ik duidelijk heb kunnen maken hoe belangrijk rust en micropauzes zijn; het komt het welzijn maar ook de creativiteit en productiviteit ten goede. Mijn advies aan jou als leider: geef hier het goede voorbeeld in (je hebt het zelf tenslotte ook nodig) en stimuleer medewerkers dit te implementeren in hun dag. Zijn er medewerkers die het gevoel hebben dat zichzelf geen (micro)pauze kunnen permitteren? Praat er dan met ze over en vind uit wat de achterliggende oorzaak is.

Rust in de tent! - Deel 1: interne en externe druk

Mon, 14 Nov 2022 09:41:00 GMT

Burn out voorkomen en rust in de organisatie door slimme stappen.

Het gaat mij aan het hart hoeveel mensen momenteel uitvallen met een burn out. ��

Net als in mijn eigen omgeving zullen er in jouw omgeving ongetwijfeld meerdere mensen zijn die zijn uitgevallen door een burn-out of anders op het randje zitten. Of misschien heb je zelf wel het gevoel dat het niet lang meer zo moet doorgaan voordat je zelf uitvalt.

Valt een burn-out te voorkomen? Kan je als familie, vriend of leidinggevende iets doen om te voorkomen dat iemand uitvalt?

Wat kan je doen om het welzijn te verbeteren en meer rust te integreren in je leven in plaats van te leven in continue drukte?��

Vanuit mijn eigen ervaring in een lang hersteltraject van burn-out én mijn ervaring als leidinggevende en leiderschapstrainer wil ik je helpen om beter met je werk en je mentale gezondheid om te gaan . Leiders in organisaties wil ik inspireren om de voorwaarden te scheppen om zowel de organisatie als de teamleden gezond te houden.��

Dat ga ik doen door de aankomende periode tips, trucs en best practices te delen over:

▪ Ontspannen tijdens je werk

▪ Ontspannen omgaan met je werk

▪ Ontspannen buiten je werk

▪ Slimme keuzes maken en verstandige stappen zetten als organisatie en als leidinggevende.

⬇️

We beginnen bij het begin: voordat je stappen kan zetten om te verbeteren is het belangrijk om onderscheid te maken tussen interne (of mentale) druk en externe druk:

Interne druk

Is druk die je jezelf oplegt maar dus ook zelf in de hand hebt of in de hand kan krijgen. Dit zit hem onder andere in:

▪ Hoe je omgaat met ontspanning, tijd nemen voor rust, etc.

▪ Hoe je omgaat met karaktereigenschappen zoals perfectionisme, verantwoordelijkheidsgevoel, schuld induceren (wat vind jij dat je allemaal 'moet' doen? Durf je ook wel eens 'nee' te zeggen), etc.

▪ Hoe je omgaat met het stellen van doelen en prioriteiten voor jezelf ��

Externe druk

Is wat er 'van buiten jezelf' op je afkomt. Denk hierbij aan:

▪ De werkdruk door openstaande vacatures

▪ Hoe ga je om met vergaderingen,

▪ het opvangen van verlof en uitval van collega's

▪ Hoe is de cultuur qua deadlines, overwerken en bereikbaarheid

▪ Hoe wordt omgegaan met druk vanuit klanten en/of leveranciers?

▪ Hoe wordt omgegaan met persoonlijke performance en persoonlijke ontwikkeling. Is iedereen in de gelegenheid om te werken met zijn/haar talenten en passies?

▪ Maar ook: hoe zijn processen ingericht, zijn er procedures en duidelijke/veilige kaders?

▪ Is er een visie, een doel die je met elkaar nastreeft (en die zorgt voor motivatie)?

Dit vraagt om een organisatie brede aanpak en is een traject waarin je stap voor stap met elkaar een gezonde cultuur creëert. Zonder dat je klanten minder blij worden of je omzet instort natuurlijk. Integendeel! Ik ga je uitleggen hoe je er voor kan zorgen dat je een bloeiende organisatie krijgt waarin welzijn en rust voorop staat.

Hier ga ik de aankomende tijd in meerdere blogs op in.

Maar eerst: �� Neem eens de tijd en vraag jezelf af: Waarvan kom ik écht tot rust? Wanneer vergeet je de tijd? Wat doe je dan juist wel en wat doe je dan juist niet?

��Heb je antwoord op die vragen? Schrijf ze op of bespreek ze eens met een ander. Bepaal voor jezelf: hoeveel momenten en tijd voor ontspanning zou je in je dagen en weken willen inruimen? (houd het haalbaar!)

Let wel: Soms zitten karaktereigenschappen in de weg (kom ik nog op terug ;-)) om echt te ontspannen dus het is belangrijk om jezelf af te vragen: Lukt het mij überhaupt om tot rust te komen?

Zoals gezegd: in de aankomende tijd ga ik dieper in op het voorkomen van burn-out en om drukte te vervangen door 'rust'. Zo kan je zelf en de organisatie beter functioneren. Hoe? Dat ga ik uitleggen!

Leiderschap en schatgraven: zo ontdek je verborgen talenten

Tue, 26 Jul 2022 09:55:00 GMT

Hoe je aan de hand van kleine signalen en jouw leiderschap het beste uit mensen naar boven haalt

Afgelopen week waren we met het gezin op vakantie. Daar kwam ik een mooi voorbeeld tegen van wat ik 'schatgraven' noem.

Waar we normaal gesproken naar een huisje op vakantie gaan, gingen we dit jaar naar camping De Betteld in het mooie Zelhem. Echte kampeerders zullen dit waarschijnlijk geen kamperen noemen maar wij zaten daar in een kant-en-klare safari tent. Met steigerhouten meubels, een badkamertje én echte bedden met linnenpakket.

De eerste volle dag na aankomst begon onze jongste dochter ziek te worden. In de nacht die volgde moest ze overgeven maar helaas waren we nét te laat met een emmertje om haar vanuit haar stapelbed te helpen. Het gehuurde bedpakket zat helemaal onder. De volgende ochtend belde mijn vrouw met de receptie om te kijken of we een nieuw bedpakket konden huren. Tot onze blijde verrassing vertelde de receptioniste dat we gewoon een nieuw pakket konden krijgen en dat ze meteen op de fiets zou stappen om het te brengen. En inderdaad; een paar minuten later stond deze vriendelijke vrouw voor onze tent met schoon beddengoed. Ze regelde verder een pasje voor de wasmachine zodat we het andere pakket konden wassen en als reserve konden houden voor als het nog eens mis mocht gaan. Het is terecht om te stellen dat deze vrouw op haar plek zit als receptioniste; ze is vriendelijk, pro-actief en service-gericht. Ik weet niet wat de andere vereiste persoonlijke kenmerken zijn die nog meer op haar functieprofiel staan maar ik gok dat ze die ook wel af kan vinken.

Maar nu komt het: terwijl de receptioniste nog even een praatje met ons maakte keek ze van buitenaf even naar de tent. "Wat een leuk tafelkleed [op de tuintafel] hebben jullie" zei ze, gevolgd door "En wat leuk dat de theedoek [binnen in de keuken'] daarmee matched. Past mooi bij de tent zo!". En zo noemde ze nog een paar dingen die we mee hadden genomen en die ze handig of mooi vond.

Wat valt hierbij op? Naast haar service-gerichtheid heeft deze vrouw een enorm oog voor detail, styling en - althans dat denk ik - heeft zij talent om dingen te verbeteren. En dat is wat ik bedoel met schatgraven: als leidinggevende is het heel belangrijk om te kijken wat voor gaven en talenten een medewerker náást de eigen functie heeft. Waar gaat hij/zij nou echt van glunderen? Wat doet hij/zij in de vrije tijd? Waar vertelt de medewerker vol trots over? Dat (en meer) kunnen allemaal aanwijzingen zijn van verborgen talenten. Vervolgens is het belangrijk om het gesprek er over aan te gaan en vooral veel open vragen te stellen: Wat zorgt er voor dat je hier plezier aan beleeft? Zie je mogelijkheden om dit binnen de organisatie in te zetten? Het is mooi als het dan lukt die talenten in te kunnen zetten in de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Ik garandeer je dat zowel de medewerker als de organisatie daar beter en blijer van worden.

Jaren geleden had ik dat zelf ook bij de hand: een technische medewerker vertelde hoe hij het secretariaat van de tennisvereniging deed. Hij bleek er groot plezier in te hebben om te notuleren en om administratieve werkzaamheden te doen. Na overleg met hem heeft hij de administratie van de huurvloot opgezet en bijgehouden en was hij degene die altijd de notulen van de team-meetings maakte. Hij had er oprecht plezier in en was trots op het resultaat.

Als leider is het jouw doel om het beste uit mensen naar boven te halen. In de leiderschapstraining die ik geef, besteed ik ook bewust aandacht aan 'schatgraven' omdat het super is als je mensen daarmee met extra passie en plezier kan laten werken.

Nb: ik weet natuurlijk niet in hoeverre de verborgen talenten van de receptioniste niet al zijn ontdekt en/of ingezet in de organisatie van de camping. Bovenstaande is puur ter illustratie hoe je aan de hand van (kleine) signalen het gesprek aan kan gaan met de medewerker.

Hoe situationeel leiderschap helpt om relaxed op vakantie te gaan

Thu, 14 Jul 2022 06:55:00 GMT

Zo zorg je er voor dat je jouw team of bedrijf zonder zorgen achter kan laten

Durf jij als leidinggevende je werk los te laten, je team achter te laten en zonder zorgen op vakantie te gaan?

Nee?

Lees dan snel verder want daar gaan we verandering in brengen!

Want wat je eigenlijk nodig hebt is vertrouwen en verantwoordelijkheid. Vertrouwen in je team en verantwoordelijkheid vanuit je team. Hoe krijg je dat voor elkaar?

Met 2 tips voor de lange(re) termijn en 1 tip voor deze vakantie:

Verantwoordelijk gedrag creëer je door verantwoordelijkheid te geven.

Wanneer medewerkers geen verantwoordelijkheid (durven) nemen is de eerste stap om naar jezelf te kijken. Ben jij veel aan het instrueren en controleren? Misschien geeft dat een gevoel van zekerheid of denk je dat het jouw plicht is als leider maar wat je daar eigenlijk mee creëert is afwachtende teamleden.

Dus… hoog tijd om jouw teamleden te begeleiden naar een taakvolwassen niveau. De ideale methode daarvoor is het toepassen van situationeel leiderschap. Dat is een super praktische methode die er kort gezegd op neer komt dat je telkens kijkt wat de specifieke medewerker voor een specifieke taak nodig heeft om deze zelfstandig uit te voeren, totdat je de taak volledig kan delegeren. Eén van de technieken om die ontwikkeling te begeleiden is het stellen van open vragen.

Ben jij als leider iemand die juist niet instrueert en controleert maar mis je toch dat verantwoordelijkheidsgevoel bij je team? Ook dan ga je er met die open vragen achter komen wat er precies aan de hand is.

Geef vertrouwen en zorg voor betrokkenheid

Tijdens het ontwikkelproces (en daarna) is het van groot belang dat je jouw medewerkers het vertrouwen en de ruimte geeft om zich te ontwikkelen. Dat betekent ook dat er fouten gemaakt mogen worden. Dat klinkt misschien vreemd maar wat veel belangrijker is, is om vooraf te bespreken hoe en wanneer jij betrokken wordt in het geval van een foutje. Daarnaast gebruik je de foutjes om te coachen en met elkaar te bespreken hoe je een herhaling zou kunnen voorkomen.

Wat verder een must is, is om jouw team te betrekken bij de toekomstvisie en de doelen van de organisatie of team. Zorg dat ze de visie kennen en begrijpen hoe hun werk daar aan gerelateerd is. Verder is het belangrijk om met elkaar kernwaarden op te stellen en die te vertalen naar concreet gedrag; zo leg je de basis voor jullie cultuur.

Bovenstaande los je niet in een weekje op. Daarom voor deze vakantie:

Het zou het mooiste zijn als je deze zomer op vakantie durft te gaan en alles los kan laten. Gaat dat voor jou nog net wat te ver? Geef de eindverantwoordelijkheid over aan één medewerker. Collega's kunnen daar terecht en hij/zij is degene die jou mag bellen als er écht iets is waar ze met elkaar niet uitkomen.

Dat geeft jou de rust dat je alleen van die collega hoeft op te pakken. Daarnaast is het een mooie stap in het geven van verantwoordelijkheid. Let wel: ook nu mogen fouten worden gemaakt.

Maar: ik zou je willen uitdagen om nog wat meer moed te verzamelen en het écht los te laten. Pak die rust! En vergeet niet: al je eenmaal op vakantie bent kost het een paar dagen voordat het werk een beetje uit je hoofd verdwijnt. Wees je daarvan bewust en stap niet in de valkuil om toch iets aan werk te gaan doen; des te sneller is jouw hoofd leeg.

Na je vakantie aan de slag om jouw leiderschap te ontwikkelen?
Dé manier om medewerkers tot bloei te zien komen is door een coachende leiderschapsstijl. Hierdoor neemt de motivatie en verantwoordelijkheid binnen het team toe en zal je zien dat de medewerkers met veel meer plezier werken en jij als leider kan ophouden met brandjes blussen maar structurele stappen kan zetten. Dat klinkt misschien haast te mooi maar geloof mij: ik zie het keer op keer werken bij allerlei soorten bedrijven en allerlei soorten leiders.

Los van jouw leiderschap zijn er nog meer praktische tips om relaxed op vakantie te gaan en ontspannen 'in te stromen'. @Ben Tiggelaar zette deze tips op een rij: Hoe voorkom je stress aan het begin en het einde van je vakantie? | De Ben Tiggelaar Nieuwsbrief (mailchi.mp)

Geniet van je vakantie!

Richard

Minder verloop? Daar zorg je voor met deze 4 tips

Tue, 14 Jun 2022 19:43:00 GMT

Handen tekort? Teveel openstaande vacatures? Werk aan intrinsieke motivatie en houd je team binnen boord!

Je bent absoluut niet de enige. Overal hoor je dat bedrijven moeite hebben om het werk aan te kunnen en om nieuwe mensen te vinden (en anders zie je het wel aan de auto's, busjes en vrachtwagens met "wij zoeken collega's" stickers) Het laatste wat je dan wilt is dat er ook nog eens medewerkers vertrekken. Gelukkig heb jij alle tools binnen bereik om dat te voorkomen!

Die bonus gaat niet helpen…

Allereerst is het belangrijk om het verschil te kennen tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Heel simpel gezegd betekent extrinsiek dat je 'extern' gedreven wordt om iets te doen. Dat kan bijvoorbeeld een bepaalde beloning zijn zoals salaris(verhoging), bonus of auto. Maar ook de negatieve variant: angst voor een reprimande of ontslag. Intrinsieke motivatie komt uit jezelf en komt doordat je bijvoorbeeld bepaalde doelen, ambities of idealen nastreeft. Extrinsieke motivatie werkt eigenlijk altijd maar heel kort. Natuurlijk is je medewerker blij met die bonus of met die salarisverhoging maar ik denk dat we allemaal weten hoe snel we aan het nieuwe salaris gewend zijn en vinden dat het eigenlijk alweer te weinig is. Ik sprak laatst iemand die met veel moeite een leaseauto had geregeld voor een goed presterende medewerker. Nog voor het jaar om was, was de medewerker alsnog vertrokken. Dat bedoel ik dus. Let wel: goede arbeidsvoorwaarden zijn zeker niet onbelangrijk, maar zie dat meer als een 'hygiëne' factor en zorg dat je het gewoon netjes voor elkaar hebt (en in lijn is met de rest van de organisatie) Dus: focus op de intrinsieke motivatie! Hoe doe je dat?

Tool 1: Zorg dat je als bedrijf een inspirerende visie en doelen hebt.

Betrek je medewerkers bij het opstellen van de visie en zeker ook bij het nastreven hiervan. Teamleden die hierbij aangehaakt zijn en het gevoel hebben dat ze bijdragen aan 'de goede strijd' presteren aanzienlijk beter én zijn blijvers. Het is daarom ook van groot belang dat je vaak over de visie praat en behaalde en nog te behalen resultaten daar aan relateert. Zo blijft ieder het nut van zijn/haar werk zien. Het is belangrijk om vooral de nadruk te leggen op het betrekken bij de visie en doelen want het opleggen van doelen kan je rekenen onder extrinsieke motivatie.

Tool 2: Persoonlijke ontwikkeling op ieders eigen manier.

Wanneer medewerkers zichzelf kunnen ontwikkelen zorgt dat geheid voor verhoogde tevredenheid. Maar… niet iedereen verstaat hetzelfde onder ontwikkeling. Zorg dus dat je met oprechte interesse het gesprek aangaat en er achter komt hoe iedere individuele medewerker zich wil ontwikkelen. (tip: stel gewoon de simpele open vraag: wat betekent persoonlijke ontwikkeling voor jou? En blijf vervolgens doorvragen)

Tool 3: Bouw een sterke cultuur.

Bij de meeste bedrijven zijn wel kernwaarden bepaald. Maar vaak zijn dit containerbegrippen als 'betrouwbaar' of 'verantwoordelijkheid'. Het zijn op zich mooie kernwaarden maar geeft nog geen inhoud aan hoe je met je klanten en met elkaar omgaat. Maak daarom - met elkaar - de verdiepingsslag. Bepaal in een brainstorm wat die kernwaarden betekenen in de praktijk. En breng het vervolgens in de praktijk:Wees de belichaming van de cultuur

Bevestig gedrag dat past bij de cultuur

Spreek aan op gedrag dat niet past bij de cultuur. Laat niet-passend gedrag beslist niet bestaan want dat helpt in no-time je cultuur om zeep én het zorgt voor demotivatie van de goedwillenden. Want die hadden waarschijnlijk als eerste door dat er iemand niet in de pas liep ;-))

Voor mooie voorbeelden neem hier eens een kijkje: Culture Code: Creating A Lovable Company

Tool 4: Jouw leiderschap

De laatste tool 'ben' jij: zorg dat je je opstelt als een leider die zijn teamleden ondersteunt. Dat doe je door coachend of dienend leiderschap wat in feite betekent dat je jezelf in dienst stelt om je teamleden te helpen ontwikkelen (zelfs - of juist - als ze jou daarmee voorbij gaan) Specifieke tips over jouw houding als coachend leider lees je in mijn blog 13 tips voor jouw houding als coachend leidinggevende

Een aantal tips geef ik je hier nog even mee:

Zorg dat je weet wat jouw medewerker belangrijk vindt en bezig houdt. Zowel qua werk als privé.
Stel je oprecht nieuwsgierig op en ga het gesprek aan.
Zorg voor de juiste tools, autorisaties, etc
Los voor zover mogelijk problemen op die buiten de invloedsfeer van de medewerker liggen. Wanneer dat niet mogelijk is ga er dan het eerlijke gesprek over aan.
Geef complimenten (en maak die specifiek)

Hoe geef je leiding bij thuiswerken?

Mon, 04 Apr 2022 08:35:00 GMT

Met deze tips ontwikkel je jouw team ook op afstand.

Bij veel bedrijven bestaat het 'nieuwe normaal' uit (grotendeels) werken op afstand. Hoe ga je daar als leidinggevende mee om? Hoe ondersteun je jouw teamleden het beste, laat je ze groeien en bouw je (nog steeds) aan jouw team?

Vertrouwen en visie

Maak afspraken

Maak samen goede afspraken over hoe je met elkaar samenwerkt en elkaar informeert.

Bespreek duidelijke doelen

Maak doelen qua taak en persoonlijke ontwikkeling. Én spreek regelmatig over de visie van het bedrijf en koppel de werkzaamheden en doelen daaraan.

Geef ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid

Het is belangrijk dat je teamleden de ruimte en het vertrouwen geeft om hun werk te doen op een manier en tijd die voor hen het beste werkt. Waak trouwens wel over structurele overwerkers!

Werk aan de relatie!

Zorg dat je elkaar écht kent

Weet wat ieders passie is, waar hij/zij écht blij van wordt maar ook hoe iedereen werkt en communiceert. Doe bijvoorbeeld als team een DISC training.

Als je jouw teamleden écht kent dan merk je het bijvoorbeeld ook beter als ze het even lastig hebben.

Ontmoet elkaar ook af toe fysiek

Maak bijvoorbeeld een wandeling! Zo spreek je elkaar op een ontspannen manier 1 op 1. Maar ook voor teams is het belangrijk elkaar af en toe even als heel team te ontmoeten op locatie.

Communicatie en houding

Stel je op als coach

Onder andere door objectief te luisteren en open vragen te stellen. Zie voor veel meer tips: 13 tips voor jouw houding als coachend leidinggevende

Wees alert en observeer

Houd bij (online) sessies je ogen en oren open! Let op houdingen, gezichtsuitdrukkingen, intonatie en opmerkingen. Praat daarover na waar nodig.

Wees (extra) helder en duidelijk

Juist als je online of telefonisch zaken met elkaar bespreekt is het van groot belang dat je duidelijk bent in je uitleg en dubbel checkt of het goed begrepen wordt.

Cultuur en teamspirit

Bouw aan een sterke cultuur

Bepaal met elkaar jullie kernwaarden en stem af wat dit betekent in de praktijk; naar elkaar en naar jullie klanten. Complimenteer gedrag dat past bij de cultuur zodat iedereen daarin bevestigd wordt.

Werk aan de teamspirit

Belangrijk hierbij is dat je werkt aan onderling vertrouwen, iedereen inzet op zijn/haar kwaliteiten en een duidelijk en gemeenschappelijk doel hebt.

Fun en feest?

Creëer ruimte voor fun

Veel online meetings steken direct van wal. Doe dat niet (altijd) maar zorg juist voor een ontspannen setting waarin je ook even kan kletsen over het weekend, het weer of andere niet-werk-gerelateerde onderwerpen.

Vergeet niet te vieren

In de slides hiervoor hadden we het al over doelen. Het is belangrijk dat je het ‘viert’ als er milestones worden behaald. Dat kan door er simpelweg aandacht aan te besteden of complimenten te geven. Maar vergeet niet er soms ook echt een feestje van te maken. Als jullie als team bij elkaar zijn of door een remote borrel of taartmomentje te organiseren.

En vergeet de verjaardagen niet ;-)

13 tips voor coachend leiderschap

Mon, 21 Mar 2022 20:46:00 GMT

Met deze 13 kwaliteiten kan je de groei van je medewerkers stimuleren

Coachend leiderschap is dé manier om je medewerkers uit te dagen en te laten groeien in verantwoordelijkheid en optimale motivatie te stimuleren. Coachen doe je door middel van gelijkwaardig contact met de medewerker. Door middel van coachgesprekken en eventueel meer ad hoc contacten werk je toe naar een bepaald doel. Wat het doel is bepaal je samen met de coachee maar dit zal in principe gaan om persoonlijke ontwikkeldoelen, de groei naar volledige zelfstandigheid en/of bedrijfsdoelen. Ieder gesprek werkt toe naar dat einddoel. Waarbij je diverse technieken (zoals councellen, feedback, etc) kan gebruiken om de medewerker optimaal te begeleiden en uit te dagen. Welke technieken je tijdens de coachmomenten ook gebruikt; deze kwaliteiten/houding zijn in iedere situatie belangrijk als coach:

Laat 'OMA' thuis en luister actief

Ga gesprekken aan zonder Oordeel, Meningen en Aannames (OMA). Dit is je basishouding bij alles wat je doet!

Luister aandachtig en zonder filter.
Vraag jezelf telkens af: Snap ik écht wat de ander bedoelt? Stel waar nodig controle vragen en vat samen om te controleren of je het goed begrepen hebt. Geen aannames en eigen invullingen geven dus.
Merk ook gezichtsuitdrukkingen en lichaamshoudingen op en benoem dit waar nodig of vraag er naar.

Stel een vraag. En nog één. En dan nog één

Het stellen van nieuwsgierige, objectieve vragen en dus het hebben van een oprecht geïnteresseerde houding is misschien wel je belangrijkste 'tool' als coach. Het zorgt ervoor dat je bewuste en onbewuste kennis naar boven haalt en de medewerkers aan het denken zet. Dat zorgt automatisch voor meer eigenaarschap dan wanneer jij alle antwoorden geeft.

Eerlijke en duidelijke communicatie.

Het is belangrijk dat je in staat bent om bij alles wat je communiceert helder, netjes en onomwonden uit te leggen wat je bedoeld. Wees zo concreet mogelijk en zwak je bedoelingen niet af. Waak er bij je zelf voor dat je geen eufemismen en understatements gebruikt en zorg dat jouw communicatie niet voor meerdere interpretatie vatbaar is.

Werk aan de relatie.

Coaching is altijd 1 op 1 en onderling vertrouwen is een belangrijke basis. Leef je daarom in de ander in en weet wat er speelt. Zorg dat je te weten komt waar de ander op 'aan' gaat en waar zijn/haar passie ligt. Een paar highlights:

Geef oprechte aandacht, wees attent en stel je empathisch op.
Leer het karakter, de leerstijl en de communicatiestijl kennen.
Leer wat zijn/haar motivaties, sterke en zwakke punten zijn.
Wees ook geïnteresseerd in het persoonlijke leven. Waar is deze persoon enthousiast over? Wat vindt hij/zij moeilijk? Probeer dat weer te vertalen naar de werksituatie.
Tip: stel de vraag: "Op de dag dat je thuiskomt en denkt dat je de beste baan ter wereld hebt, wat heb je die dag op je werk gedaan?"

Het begint met een visie.

Zorg dat je je visie en strategie duidelijk hebt. Leg zo vaak en inspirerend mogelijk uit hoe de dingen die je met de coachee bespreekt en de doelen waar jullie aan werken zich verhouden tot de strategie. Zo zal iedereen zijn rol in jullie toekomstplan kennen en daar aan bij willen dragen.

Stel doelen

Bespreek de doelen en de verwachtingen die je hebt zo concreet mogelijk. De doelen die je stelt zouden moeten leiden tot persoonlijke ontwikkeling, een hoge performance en moeten bijdragen aan de visie. Doelen stel je altijd samen op, het liefst zelfs op aangeven van de coachee zelf. De doelen maakt je altijd SMART. Aan het begin van ieder gesprek stel je ook doelen voor dat specifieke gesprek.

Wees alert

Zorg dat je weet wat er (op de werkvloer) speelt en hoe het gaat. Kleine signalen kunnen heel belangrijk zijn dus laat je voelsprieten werken!
Deel wat je ziet of hoort op een objectieve manier. Zo kom je belangrijke dingen te weten én je creëert een omgeving waarin het normaal is om alert te zijn en dat te bespreken.

Geef ruimte

Als je wilt dat mensen zich ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen dan hebben ze daarvoor ruimte nodig om te leren en te ontdekken. Dat betekent ook dat er soms een fout gemaakt kan worden. Wanneer dat gebeurt dan kan je dat gebruiken als een coachmoment. Je bekijkt wat er mis ging en wat ze ervan kunnen leren. Vanzelfsprekend niet veroordelend maar objectief en ondersteunend.

Toon waardering

De waardering die mensen krijgen is enorm belangrijk voor hun 'werkgeluk'. Er zijn heel veel vormen van waardering waarbij ook nog geldt dat niet iedereen voorkeur heeft voor dezelfde wijze. Maar het goede nieuws: onderzoek heeft uitgewezen dat een regelmatige 'dankjewel' die je (bij voorkeur) specificeert bij de meeste mensen al voldoende is.

Ga uit van het goede.

Je mag er vanuit gaan dat ieder mens het goede voor heeft. Iedereen wil graag plezier in zijn werk hebben en dingen goed doen. Als je dat om wat voor reden niet ziet gebeuren dan zit er meer achter dan je meestal aan de oppervlakte kan zien. Houd dat in gedachte als je iemand coacht.

Zelfreflectie

Verder is het belangrijk om ook jezelf telkens de spiegel voor te houden (zonder aan jezelf te gaan twijfelen, want ook jij mag fouten maken) Als een gesprek niet uitpakt zoals je verwacht had vraag jezelf dan af of/hoe je hier zelf aan hebt bijgedragen.

Hoe stond je gezicht toen je met diegene praatte?
Hoe was je stem?
Hoe label je mensen? Had je 'OMA' thuisgelaten?

Pakte het niet uit zoals gewenst? Leer hiervan en geef jezelf in een volgend gesprek een nieuwe kans! Zorg dat je zelf ook open staat voor feedback.

Geen 'Curling' Coach

Bij het coachen is het de bedoeling dat je obstakels uit de weg ruimt en de coachee's de middelen en mogelijkheden hebben om optimaal te presteren. Maar let op: het is in feite een gunst dat jij de tijd en moeite neemt om iemand te coachen. Een passieve houding waarbij jij alle communicatie en werkzaamheden verricht is dus niet gepast!

Blijf baas over je agenda

Het ligt op de loer om alles opzij te zetten wanneer één van je coachee's aan je bureau staat met een vraag. Je wilt ze immers helpen. Het gevaar is dat je hierdoor continu aan het schakelen bent (en misschien je eigen werk niet af krijgt). Een logisch gevolg is dat je daarom snel handelt in plaats van het beste uit dit coachingsmoment te halen. Het advies is daarom: als het even niet uitkomt spreek dan een tijdstip af waarop je wel tijd hebt. Die afspraak moet je dan ook écht nakomen maar het geeft je in ieder grip op jouw planning. Hetzelfde geldt voor de gevallen waarop je even geen antwoord op de vraag weet; neem de tijd om na te denken en komt er op het afgesproken moment op terug.

Deze tips maken onderdeel uit van de onderwerpen die aan bod komen tijdens mijn leiderschapstraining. Naast laagdrempelig (zelf)studiemateriaal begeleid ik je 1 op 1 door middel van gesprekken en coaching on the job. Het doel? Dat jij als leidinggevende op relaxte en zelfverzekerde wijze jouw team kan coachen in hun weg naar meer zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en werkplezier!

Wil je hier meer over weten? Laat het mij weten!

De beter werken blog

Werkgeverwaardestrategie: een keuzehulp in het praktisch maken van mensgericht werken

Een praktische kapstok voor goed werkgeverschap

Wat is een werkgeverwaardestrategie?

Waarom zo’n model helpt

De 3 pijlers van de werkgeverwaardestrategie

Purpose & Growth

Culture & Collaboration

Work & Life

Een belangrijke nuance: je kiest één focus, maar de andere twee moeten wel op orde zijn

Hoe kies je de juiste werkgeverwaardestrategie?

Hoe voer je het in?

Wat levert het op?

Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie

Geen doel op zich

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema: een praktische kapstok voor strategische keuzes

Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership?

Wat zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema?

organisaties vinden dit een handige kapstok om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren

De drie waardestrategieën

1. Customer intimacy

2. Operational excellence

3. Product leadership

Voorbeelden uit de praktijk

Hoe kies je de juiste waardestrategie?

Hoe voer je een waardestrategie in?

Wat levert het op?

Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie

Tot slot

De beste strategie voelt niet als een plan, maar als richting

De beste strategie voelt niet als papierwerk, maar als richting die je vertaalt naar een plan

Waarom strategie soms voelt als iets extra’s

Richting is het begin; het plan maakt het uitvoerbaar

Een plan werkt alleen als het keuzes bevat

Richting vraagt ruimte

Richting vraagt betekenis

Leiderschap maakt strategie zichtbaar in gedrag

Reflectievragen

Burn-out is zelden alleen een individueel probleem

Wat we vaak zien vóórdat iemand uitvalt

Energiegevers zijn belangrijk, maar niet voldoende

Daarom is burn-out óók een systeemvraag

Wat organisaties zelf in de hand hebben

En dan komt het menselijke stuk

Burn-out voorkomen is geen quick fix, maar wél richtinggevend

Waarom leiderschap altijd over ontwikkeling gaat

Waarom leiderschap altijd over ontwikkeling gaat (en niet over controle)

Controle is begrijpelijk, maar zelden effectief

Leiderschap is geen sturingsvraag, maar een ontwikkelvraag

Ontwikkeling is de sleutel tot autonomie en eigenaarschap

Wat dit vraagt van leiders

De vraag die ertoe doet

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn (en soms is groei juist het probleem)

Groei is een middel, geen doel

Wanneer groei de druk vergroot

Gezondheid als strategisch uitgangspunt

Soms is stabiliseren, verdiepen of vereenvoudigen de beste zet

Groei die klopt, voelt anders

Reflectievraag

MT’s willen beter samenwerken, maar komen niet aan richting geven toe

Hard werken is niet hetzelfde als goed samenwerken

Het gevolg: versnippering en energieverlies

Samenwerking verbetert niet door harder praten, maar door beter kijken

Waarom een MT-dag vaak precies is wat nodig is

Beter samenwerken begint met ruimte maken

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie maar bij de context waarin mensen werken

De hardnekkige misvatting

Betrokkenheid is geen karaktereigenschap

Waarom motivatiecampagnes vaak weinig opleveren

De rol van intrinsieke motivatie

Betrokkenheid vraagt om ontwerpkeuzes

Wat dit vraagt van leiderschap

Een andere kijk op betrokkenheid

Reflectie

Drukte is zelden een capaciteitsprobleem

Drukte is zelden een capaciteitsprobleem (maar bijna altijd een ontwerpfout)

﻿

Hard werken ≠ goed ingericht werken