De beter werken blog

Signature practices: geef je werkgeversbelofte een eigen gezicht

Tue, 20 Oct 2026 15:03:25 GMT

Hoe ieder bedrijf met kleine gewoontes een werkgever kan zijn waarover verteld wordt.

Stel je een meubelmaker voor waar iedere nieuwe collega samen met anderen een eigen stoel voor de lunchtafel maakt. Ook iemand die op de administratie komt werken. Tijdens het maken leer je collega’s kennen, ontdek je het vak en voeg je letterlijk iets van jezelf toe aan het bedrijf.

Bij de eerste gezamenlijke lunch schuift jouw stoel aan. Zo krijgt de belofte ‘hier hoor je erbij’ een heel eigen vorm. Dat is de kracht van een signature practice.

Wat is een signature practice?

Een signature practice is een bijzondere, herkenbare werkwijze of gewoonte waarin medewerkers ervaren waar jullie als werkgever voor staan. Het gebaar past bij de organisatie, heeft betekenis voor medewerkers en is gemakkelijk door te vertellen.

Het kan iets ludieks zijn, een bijzondere ontwikkelmogelijkheid of praktische hulp op een belangrijk moment. Het hoeft geen wereldprimeur te zijn. De uitvoering moet vooral overtuigend laten voelen: dit past bij ons.

Een werkgeverwaardestrategie helpt bepalen waarin jullie willen uitblinken. Signature practices geven die keuze een eigen gezicht. Lees hier ook de blog over de werkgeverwaardestrategie

Hoe kan dat eruitzien?

De volgende voorbeelden zijn bedacht ter inspiratie. Sommige gebruiken de mogelijkheden van een bepaald bedrijf. Andere kunnen bij allerlei werkgevers passen.

‘Een week bij jouw voorbeeld’ - Purpose & Growth

Een creatief bureau geeft medewerkers jaarlijks de mogelijkheid om een dag in de leer te gaan bij iemand die zij bewonderen. Dat kan een vakgenoot zijn, maar ook een theatermaker of meubelmaker.

Het bureau helpt het contact leggen en reserveert tijd en budget. Daarna krijgt de medewerker ruimte om iets van het geleerde uit te proberen.

De belofte wordt concreet: jouw nieuwsgierigheid mag je daadwerkelijk ergens brengen.

‘Neem iemand mee die belangrijk voor je is’ - Culture & Collaboration

Tijdens een jaarlijkse lunch mag iedere medewerker iemand meenemen die veel voor diegene betekent. Een partner, vriend, oude docent of buurvrouw: de medewerker kiest.

Er is tijd om de werkplek te laten zien en kennis te maken met collega’s. Wie dat wil, vertelt waarom juist deze persoon is uitgenodigd.

Daarmee laat de werkgever zien: we hebben belangstelling voor de mensen en verhalen achter onze collega’s.

‘Wij helpen je verhuizen’ - Work & Life

Een logistiek bedrijf helpt medewerkers bij een verhuizing met een bedrijfsbus en een kleine verhuisploeg. Collega’s kunnen zich vrijwillig aanmelden; het bedrijf plant en betaalt hun inzet als werktijd.

Zo gebruikt de werkgever zijn eigen mogelijkheden om een druk moment thuis makkelijker te maken. Een gebaar dat medewerkers waarschijnlijk eenvoudig kunnen navertellen: bij ons helpt het bedrijf je verhuizen.

‘Geef een dag terug’ - Work & Life

Iedere medewerker krijgt jaarlijks een betaalde vrije dag om iets te doen voor iemand die vaak voor anderen klaarstaat. Bijvoorbeeld een ouder die veel oppast, een vriend die altijd helpt of een buur die voor iemand zorgt.

De medewerker kiest zelf hoe die de dag besteedt. Er is geen verslag of foto nodig.

De gedachte: de mensen die jou ondersteunen, verdienen ook jouw tijd en aandacht.

Hoe vind je iets dat bij jullie past?

Begin bij wat jullie medewerkers willen bieden en waar zij waarde aan hechten. Willen jullie vooral ruimte geven aan ontwikkeling? Verbondenheid versterken? Of mensen helpen hun werk en privéleven goed te combineren?

Kijk vervolgens naar wat al bij jullie hoort. Een overtuiging van de oprichter, een gewaardeerde gewoonte, een talent van collega’s of beschikbare ruimte en middelen kunnen een aanknopingspunt zijn. Betrek medewerkers bij het bedenken: zij kunnen aangeven wat voor hen betekenis heeft en wat vooral als een leuk idee klinkt.

Kies liever één practice die je goed kunt waarmaken. Spreek af wie het organiseert, wanneer medewerkers ervan gebruik kunnen maken en welke tijd of middelen beschikbaar zijn. Zo wordt het een herkenbaar onderdeel van jullie werkgeverschap.

Het bijzondere gebaar en de gewone werkdag

De dagelijkse ervaring bepaalt hoe geloofwaardig een signature practice is. Een bijzondere leerweek krijgt meer betekenis wanneer leidinggevenden ook door het jaar heen aandacht hebben voor ontwikkeling. Een persoonlijk welkom werkt door als nieuwe collega’s daarna hulp krijgen en hun ideeën kunnen inbrengen.

Een goede basis en een eigen invulling versterken elkaar. Medewerkers ervaren waar jullie voor staan en kunnen daar een concreet verhaal bij vertellen.

Willen jullie onderzoeken wat jullie werkgeversbelofte bijzonder maakt en hoe medewerkers dat kunnen ervaren? Bij TheDayShift helpen we om die keuze te vertalen naar jullie dagelijkse praktijk én naar herkenbare signature practices. Bespreek jullie vraag met ons.

Coachend leiderschap: mensen helpen groeien in hun werk

Sat, 17 Oct 2026 14:42:27 GMT

Een medewerker die een lastig vraagstuk zelf doorgrondt, een nieuwe verantwoordelijkheid aandurft of ontdekt ergens goed in te zijn. Dat zijn mooie momenten in het leidinggeven. Je ziet iemand groeien in vakmanschap en zelfvertrouwen, en ervaren wat hij kan bijdragen.

Voor ons is dat een belangrijk doel van leiderschap: mensen helpen hun kwaliteiten te ontwikkelen en met vertrouwen verantwoordelijkheid te dragen . Coachend en situationeel leiderschap geven daar samen invulling aan. Je biedt richting, leert begrijpen wat iemand nodig heeft en past je begeleiding daarop aan.

Met deze praktische tips kan je hier stap voor stap aan werken:

Geef richting aan het werk én ruimte aan ontwikkeling

Mensen willen begrijpen waar hun werk aan bijdraagt. Wat willen we als organisatie bereiken? Wat betekent dat voor onze klanten? En welke bijdrage kan ik daarin leveren?

Als leidinggevende maak je die verbinding zichtbaar. Je vertaalt de koers naar duidelijke verwachtingen en bespreekt hoe iemands kwaliteiten en ambities daarbij passen. Waar krijgt iemand energie van? Wat wil diegene leren? Welke uitdaging past bij een volgende stap?

Zo komen de ontwikkeling van de medewerker en de doelen van de organisatie bij elkaar. Mensen krijgen de gelegenheid om hun vak beter te beheersen, nieuwe mogelijkheden te ontdekken en voldoening uit hun werk te halen. Die ontwikkeling helpt ook de organisatie verder.

Stem je begeleiding af op wat iemand nodig heeft

De ene medewerker heeft bij een taak duidelijke uitleg nodig. Een ander beheerst het werk, maar twijfelt nog aan zijn eigen oordeel. En een ervaren collega kan juist toe zijn aan meer beslissingsruimte.

Dat is de kern van situationeel leiderschap : je stemt de hoeveelheid sturing en ondersteuning af op de persoon, de taak en het moment.

Daarbij kijk je naar - zoals dat in het model van situationeel leiderschap wordt genoemd - bekwaamheid én bereidheid: heeft iemand voldoende kennis, ervaring en vaardigheden? Is er motivatie om de taak op te pakken? En durft iemand op zijn eigen kunnen te vertrouwen?

Binnen situationeel leiderschap onderscheiden we vier stijlen:

Instrueren. Als iemand een taak nog moet leren, geef je duidelijke uitleg en laat je diegene ermee oefenen. Je kijkt mee, controleert of de uitleg begrepen is en geeft concrete feedback.
Begeleiden. Terwijl iemand ervaring opbouwt, geef je richting en leg je jouw afwegingen uit. Je bespreekt vragen en suggesties en betrekt de medewerker steeds meer bij het vinden van oplossingen.
Ondersteunen. Als iemand het werk beheerst, maar onzeker is of vastloopt, onderzoek je samen wat er speelt. Je helpt afwegingen maken, bespreekt obstakels en ondersteunt het vertrouwen om zelf te handelen.
Delegeren. Als iemand de taak zelfstandig kan en wil dragen, geef je daarvoor de ruimte en bevoegdheden. Je spreekt het gewenste resultaat en de terugkoppeling af en blijft beschikbaar.

Eenzelfde medewerker kan bij verschillende taken andere begeleiding nodig hebben. Een ervaren specialist die voor het eerst een project leidt, brengt veel vakkennis mee en kan tegelijk hulp gebruiken bij het aansturen van collega’s. Ook omstandigheden kunnen veranderen. Daarom blijf je samen bespreken welke begeleiding helpt.

Een coachende houding begint bij oprechte belangstelling

Situationeel leiderschap helpt je bepalen welke begeleiding past. Met een coachende houding help je iemand vervolgens om te leren, eigen afwegingen te maken en verder te komen.

Wij vinden het daarbij belangrijk om er vanuit te gaan dat alle mensen goed werk willen doen en van betekenis willen zijn. Als dat onvoldoende lukt of onvoldoende zichtbaar is dan is het belangrijk om als leidinggevende te willen we begrijpen waardoor dat komt. Onzekerheid, onduidelijke verwachtingen of frustratie over het werk vragen elk om een ander gesprek.

Niet alleen bij dergelijke oorzaaken maar ook in het algemeen is het belangrijk om een coachende houding te hebben om medewerkers optimaal te begeleiden en in zelfstandigheid te laten groeien.

Laat OMA thuis:

Ga gesprekken aan zonder Oordeel, Meningen en Aannames (OMA). Dit is je basishouding bij alles wat je doet! Dat begint met luisteren. Laat iemand uitpraten, vraag door met open vragen en controleer of je de ander goed begrijpt. Stel vragen waarop je het antwoord nog niet kent.

‘Wat maakt dit voor jou lastig?’ zorgt voor een ander gesprek dan ‘Waarom heb je dat nog steeds niet gedaan?’

Waardering en feedback

Ook eerlijke feedback is daarbij belangrijk:benoem wat je verwacht, wat je ziet gebeuren en welk effect dat heeft. Lees hier de blog over de stappen vóór je feedback geeft.

Nog meer impact heeft het geven van specifieke/gerichte complimenten; de waardering die mensen krijgen is enorm belangrijk voor hun 'werkgeluk'. Er zijn heel veel vormen van waardering waarbij ook nog geldt dat niet iedereen voorkeur heeft voor dezelfde wijze Maar het goede nieuws: onderzoek heeft uitgewezen dat een regelmatige 'dankjewel' die je eventueel specificeert bij de meeste mensen al voldoende is.

Wees opmerkzaam

• Zorg dat je weet wat er (op de werkvloer) speelt en hoe het gaat. Kleine signalen kunnen heel belangrijk zijn dus laat je voelsprieten werken!

• Deel wat je ziet of hoort op een objectieve manier. Zo kom je belangrijke dingen te weten én je creëert een omgeving waarin het normaal is om alert te zijn en dat te bespreken.

Geef ruimte

Als je wilt dat mensen zich ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen dan hebben ze daarvoor ruimte nodig om te leren en te ontdekken. Dat betekent ook dat er soms een fout gemaakt kan worden. Wanneer dat gebeurt dan kan je dat gebruiken als een coachmoment. Je bekijkt wat er mis ging en wat ze ervan kunnen leren. Vanzelfsprekend niet veroordelend maar objectief en ondersteunend.

Maak van het dagelijkse werk een plek om te leren

Coaching doe je enerzijds in de dagelijkse praktijk maar anderszijds ook tijdens 1-op-1 ontwikkelgesprekken. Om dat praktisch toepasbaar te houden is 'GROW' een handig ezelsbruggetje:

bespreek wat iemand wil bereiken, (Goal)
hoe de situatie nu is, (Realiteit)
welke obstakels en mogelijkheden er zijn en (Obstakels)
wat een passende volgende stap is. (Weg vooruit)

Vertrouwen, veiligheid en vrijheid maken groei mogelijk

In onze kijk op leiderschap vormen drie voorwaarden een belangrijke basis:

Vertrouwen: wees duidelijk en betrouwbaar, kom afspraken na en laat merken dat je vertrouwen hebt in iemands mogelijkheden.

Veiligheid: zorg dat mensen vragen, twijfels en fouten kunnen bespreken. Onderzoek samen wat er gebeurde, wat hersteld moet worden en wat jullie ervan kunnen leren.

Vrijheid: geef medewerkers ruimte om hun kennis en oordeel te gebruiken. Laat die ruimte meegroeien met wat zij aankunnen en bespreek of zij die vrijheid ook daadwerkelijk ervaren.

Dat vraagt ook iets van jouw eigen ontwikkeling. Kun je een andere aanpak laten bestaan? Luister je echt, of zoek je bevestiging van jouw oplossing? En durf je feedback te vragen op de manier waarop je begeleidt?

Coachend leiderschap vraagt tijd en aandacht. Daarom hoort begeleiding een vaste plek te krijgen in het werk van een leidinggevende. Zo bouw je aan een team waarin mensen zich ontwikkelen, elkaar versterken en met vertrouwen bijdragen aan gezamenlijke doelen.

Wil je jouw coachende en situationele leiderschap verder ontwikkelen? We denken en oefenen met je mee aan de hand van situaties uit jouw eigen praktijk.

AI en de toekomst van werk: hoe bereid je jouw organisatie voor?

Fri, 16 Oct 2026 14:03:37 GMT

AI en de toekomst van werk: hoe bereid je jouw organisatie voor?

AI roept vragen op over het werk en de mensen die je de komende jaren nodig hebt. Welke werkzaamheden kunnen veranderen? Welke kennis en vaardigheden worden belangrijker? En wat betekent dat voor medewerkers die nu bij jullie werken?

Ondertussen neem je vandaag al beslissingen over vacatures, opleidingen en de verdeling van werk. Juist daarom is het waardevol om stil te staan bij de invloed van AI - en andere ontwikkelingen - op jullie toekomstige personele behoeften.

Daarbij helpt het om verder te kijken dan functietitels. Een functie bestaat uit verschillende werkzaamheden. Als AI een deel daarvan kan ondersteunen of overnemen, verandert mogelijk ook wat je van de medewerker vraagt.

Wat betekent dit voor werkgevers?

Hoewel je de toekomst natuurlijk niet kunt voorspellen, kun je er wel goed over nadenken. Dat vraagt om tijd om gezamenlijk vooruit te kijken en een werkwijze die helpt om concrete keuzes te maken.

Een manier die ik goed vind werken om inzicht te krijgen in de toekomst van werk en personele behoeften is strategische personeelsplanning .

Daarbij kijk je naar de richting van de organisatie en wat die vraagt van het werk en de medewerkers. AI is één van de ontwikkelingen die daarin een rol kunnen spelen. Ook veranderende klantvragen, groei en het vertrek van ervaren medewerkers kunnen gevolgen hebben voor de mensen en kwaliteiten die je nodig hebt.

Wat is strategische personeelsplanning?

Strategische personeelsplanning is een manier om grip te krijgen op de personele bezetting en behoeften van de toekomst. Deze werkwijze helpt organisaties om een toekomstbeeld te schetsen en dat te vergelijken met het heden. De verschillen laten zien waar uitdagingen en ontwikkelmogelijkheden liggen.

Het gaat daarbij om zowel het aantal mensen als hun kennis, vaardigheden en verantwoordelijkheden. Vijf vragen helpen om dat concreet te maken:

Wat willen we de komende jaren bereiken? Welke klanten willen jullie bedienen en welke dienstverlening en kwaliteit horen daarbij? Antwoorden op die vragen komen voort uit strategische verkenningen; een blik in de toekomst binnen en buiten de organisatie. Daarmee is het strategisch personeelsplan nauw verbonden met jullie organisatiestrategie en werkgeverstrategie.
Welk werk verandert waarschijnlijk? Welke werkzaamheden nemen toe, worden eenvoudiger of komen erbij? Waar kan AI mogelijk
Wat vraagt dat van onze mensen? Welke kennis, vaardigheden en capaciteit zijn nodig om dat werk goed te doen?
Wat hebben we al in huis? Welke kwaliteiten zijn aanwezig, wie kan zich verder ontwikkelen en welke kennis dreigt bijvoorbeeld door vertrek verloren te gaan?
Welke keuzes maken we nu? Wat betekent dit voor ontwikkeling, werving, kennisoverdracht en de verdeling van het werk?

Je hoeft daarbij niet van één vast toekomstbeeld uit te gaan. Je kunt bijvoorbeeld onderzoeken wat er nodig is als AI vooral ondersteuning biedt, en wat er verandert als een groter deel van de werkzaamheden wordt geautomatiseerd. Zo wordt ook duidelijk welke voorbereidingen in meerdere situaties waardevol zijn.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Stel dat een klantserviceteam AI gaat gebruiken om eenvoudige klantvragen af te handelen. Medewerkers krijgen daardoor mogelijk meer complexe vragen.

Dat heeft gevolgen voor de inhoud van hun werk. Hebben zij voldoende kennis om die vragen te beantwoorden? Mogen zij zelfstandig een oplossing aanbieden? En hoe leren nieuwe collega’s het vak als de eenvoudige vragen minder vaak bij hen terechtkomen?

Ook de werkdruk verdient aandacht: minder eenvoudige vragen betekent niet vanzelf dat het overgebleven werk minder belastend is. TNO zag bij onderzoek naar AI in vier organisaties dat de gevolgen voor medewerkers sterk afhangen van hoe taken en werkprocessen worden ingericht. Lees het onderzoek van TNO

De uitkomst van personeelsplanning kan in dit voorbeeld zijn dat jullie investeren in begeleiding, verantwoordelijkheden aanpassen of bij een volgende vacature een ander profiel zoeken.

Betrek medewerkers bij die afwegingen. Zij kennen het dagelijkse werk, weten welke uitzonderingen voorkomen en kunnen aangeven welke ondersteuning helpt.

Is alleen strategische personeelsplanning genoeg?

Strategische personeelsplanning is geen einddoel. Het is een hulpmiddel om te bepalen welke veranderingen nodig zijn en hoe je daarop kunt voorbereiden.

Daarom moet het inzicht een vervolg krijgen. Bijvoorbeeld door ontwikkelafspraken te maken, kennis over te dragen, een functie anders in te richten of een nieuwe werkwijze uit te proberen. Spreek af wie dit oppakt, welke tijd daarvoor beschikbaar is en wanneer jullie de voortgang bespreken.

Als AI tijd vrijmaakt, bespreek dan ook waarvoor jullie die willen gebruiken. Bijvoorbeeld voor meer aandacht voor klanten, verdere ontwikkeling of het verminderen van werkdruk. Zo verbind je technologische mogelijkheden aan wat jullie als organisatie willen bereiken en aan goed werk voor medewerkers.

Blijf vervolgens toetsen of het toekomstbeeld nog klopt. Wat leren jullie in de praktijk, en welke keuzes moeten worden bijgesteld?

Reflectievragen

Wanneer heeft jullie MT voor het laatst besproken hoe het werk de komende jaren kan veranderen?
Hoe zien de functies er over 3 tot 5 jaar uit binnen jullie organisatie?

Kunnen jullie hulp gebruiken bij het onderzoeken van jullie toekomstige werk en personele behoeften? Wij denken graag mee en helpen de inzichten te vertalen naar concrete keuzes over ontwikkeling, werving en de inrichting van het werk. Bespreek jullie vraag met ons!

Mijn medewerker vraagt om salarisverhoging, hoe kan ik daar het beste mee omgaan?

Fri, 16 Oct 2026 13:28:50 GMT

Mijn medewerker vraagt om salarisverhoging. Hoe ga ik daarmee om?

‘’Mijn collega verdient meer dan ik.’’

‘’Ik heb extra verantwoordelijkheden gekregen, dus heb recht op meer salaris.’’

‘’Ik vind dat het tijd wordt dat ik meer salaris verdien.’’

Met dergelijke vragen wordt elke leidinggevende vroeg of laat geconfronteerd. Soms kan het voelen alsof deze vragen lastig te beantwoorden zijn. Voor sommige leidinggevenden kan dit vooral te maken hebben met het feit dat alles rond het onderwerp salaris gevoelig ligt. Voor een andere groep leidinggevenden wordt de spanning meer gevormd doordat belangrijke beslissingen rondom salaris niet goed valt uit te leggen.

Oftewel: de spanning begint door het gesprek zelf of het beleid dat het gesprek hoort te ondersteunen.

Begin met begrijpen wat achter het verzoek zit

Je hoeft niet direct te beslissen. Neem eerst de tijd om te begrijpen waarop de medewerker het verzoek baseert. Misschien is de functie veranderd, heeft iemand zich verder ontwikkeld of roept een verschil met het salaris van een collega vragen op.

Vragen die daarbij helpen zijn:

‘Wat is voor jou de aanleiding om salarisverhoging te vragen?’
‘Wat is er veranderd in je werkzaamheden of verantwoordelijkheden?’
‘Welke ontwikkeling of bijdrage wil je bij dit verzoek onder de aandacht brengen?’

Verwijst de medewerker naar het salaris van een collega of een andere werkgever? Vraag dan door op de vergelijking: ‘Met welke werkzaamheden en verantwoordelijkheden vergelijk je jouw situatie?’

Kies de vragen die passen bij het verzoek. Luister naar de toelichting en vat samen wat je hebt gehoord. Zo kun je controleren of je elkaar goed begrijpt voordat je een oordeel vormt.

Onderzoek of de beloning nog past

Een verzoek om salarisverhoging hoeft niet alleen over bijzondere prestaties te gaan. Het kan ook aanleiding zijn om te onderzoeken of de huidige beloning nog aansluit bij de functie en de manier waarop vergelijkbaar werk wordt beloond.

Kijk daarom naar de feitelijke werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Zijn er structureel taken bijgekomen? Is iemand zelfstandiger geworden in de functie? En hoe verhoudt het salaris zich tot de criteria die jullie voor beloning gebruiken?

Ontbreekt er informatie of moet je overleggen met HR of de directie? Vertel dan wat je gaat uitzoeken en wanneer je op het verzoek terugkomt. Daarmee geef je duidelijkheid, ook als je het antwoord nog niet hebt.

Heldere afspraken geven houvast

Een helder beloningsbeleid maakt duidelijk hoe functies worden gewaardeerd, waarop verschillen in salaris zijn gebaseerd en wanneer salarisontwikkeling mogelijk is.

Dat helpt medewerkers begrijpen waar zij aan toe zijn. Leidinggevenden kunnen verzoeken daardoor op een vergelijkbare manier beoordelen. De uitkomst wordt minder afhankelijk van hoe stevig iemand onderhandelt of bij welke leidinggevende het verzoek terechtkomt.

Die afspraken moeten natuurlijk wel aansluiten bij het werk dat mensen daadwerkelijk doen. Een salarisverzoek kan ook zichtbaar maken dat een functieomschrijving of de toepassing van het beleid aandacht nodig heeft.

Daarom kan je als leidinggevende zo'n gesprek het prettigst voeren als jouw inbreng wordt gesteund door een stevig werkgeversfundament. Dit werkgeversfundament biedt een stevige basis waarop jij lastige beloningskeuzes kan rechtvaardigen.

Geef een duidelijk antwoord, met een duidelijke reden

Of je het verzoek nu toekent of afwijst: leg uit hoe je tot dat besluit bent gekomen.

Bij een afwijzing maakt de reden verschil. Past een verhoging niet bij de afgesproken criteria? Leg dan uit hoe je die hebt toegepast. Is de beloning volgens jullie beoordeling passend, maar ziet de medewerker dat anders? Bespreek waar dat verschil vandaan komt.

Is een verhoging passend, maar ontbreekt op dit moment de financiële ruimte? Benoem dat dan ook zo. Dat is een andere boodschap dan dat de medewerker zich eerst verder moet ontwikkelen.

Wanneer ontwikkeling wél relevant is voor een volgende salarisstap, maak dan concreet wat daarvoor nodig is. Bespreek ook welke begeleiding en ruimte de medewerker krijgt. Spreek af wanneer jullie de voortgang en de beloning opnieuw bespreken.

Zo voorkom je dat een onverwachtse en moeilijke vraag eindigt in een ‘’ja of nee gesprek’’ en een moment wordt om stil te staan bij ontwikkeling.

Twee vragen om bij stil te staan

Wat zou jouw eerste reactie zijn als een medewerker vraagt om salarisverhoging?
Wanneer is het in jullie organisatie geoorloofd om salarisverhoging te geven?

De antwoorden laten zien hoeveel houvast jullie medewerkers én leidinggevenden hebben bij een gesprek over salaris.

Willen jullie salarisbeslissingen beter kunnen uitleggen en consequent toepassen? We helpen bij het inrichten van functies en beloning en begeleiden leidinggevenden bij het voeren van deze gesprekken. Neem gerust contact op om jullie vraag te bespreken.

Functiewaardering: hoe bepaal je de waarde van een functie?

Fri, 16 Oct 2026 12:07:18 GMT

Hoe bepaal je eigenlijk hoeveel een functie waard is?

Hoewel dit op het eerste gezicht een eenvoudige vraag lijkt, is deze vraag voor veel organisaties in de praktijk lastig te beantwoorden. Als gevolg hiervan schuiven werkgevers deze vragen vaak van zich af, wat de druk vervolgens verder verhoogt om het open en eerlijke salarisgesprek te voeren.

Medewerkers vragen om salarisverhoging of moeilijk te vervullen vacatures worden hoog beloond en zo belanden organisaties vaak onbewust in een vicieuze cirkel. Vroeg of laat kan deze vicieuze cirkel knappen door spanningen op de werkvloer of externe ontwikkelingen.

Een van die externe ontwikkelingen is de Wet loontransparantie die vanaf 2027 in werking treedt. Dit verhoogt de urgentie om helder beloningsbeleid neer te zetten. Een belangrijke stap hierin is het werken met functiewaardering.

Wat is functiewaardering?

Functiewaardering is het systematisch bepalen van de zwaarte van functies binnen een organisatie. Hierbij kijk je niet naar de persoon die de functie bekleedt, maar naar de functie zelf.

Door alle functies langs eenzelfde meetlat te leggen, ontstaat op een gegeven moment een helder beeld van hoe zwaar een functie weegt ten opzichte van andere functies. Dit helpt vervolgens om verschillen tussen functies eerlijk en transparant te kunnen uitleggen, wat leidt tot meer duidelijkheid en rust onder medewerkers.

Met andere woorden, je zou dus kunnen zeggen dat functiewaardering een basis biedt om te ondersteunen bij lastige gesprekken. Denk bijvoorbeeld aan het salarisgesprek.

Maar wat maakt de ene functie dan zwaarder dan de ander?

Hoewel er verschillende functiewaarderingsmethodieken bestaan, is er een redelijke consensus dat je een functie kan wegen aan de hand van een aantal belangrijke criteria.

Denk hierbij aan indicatoren als vereiste kennis en vaardigheden, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen . Op een gegeven moment ontstaat een verschil in hoe functies op deze criteria scoren. Dit verschilt vertaalt zich uiteindelijk in een verschil in salarisbandbreedte.

Hoe nu verder?

Als je het mij vraagt is de Wet loontransparantie slechts een onvermijdelijk symptoom van datgeen waar werkgevers vroeg of laat mee zouden worden geconfronteerd; de vicieuze cirkel die op een gegeven moment uit elkaar barst. En eerlijke en transparante beloning is volgens ons gezond en sterk werkgeverschap.

Daarom zie ik functiewaardering is niet alleen als een manier om te voldoen aan de nieuwste wetgeving, maar ook een kans om een stevig werkgeversfundament neer te zetten .

Kunnen jullie hulp gebruiken bij functiewaardering? Laat het ons gerust weten.

Reflectievragen:

Kan jij, aan de hand van de Wet loontransparantie-eisen, richting jouw collega’s uitleggen waarom de ene functie meer verdient dan de ander?
Hoe heeft de vicieuze cirkel zich in jouw organisatie ontwikkeld?

Wat is de Wet loontransparantie en hoe bereiden je je hierop voor?

Fri, 16 Oct 2026 12:02:13 GMT

Je zult er de afgelopen maanden wellicht al iets over hebben gezien in het nieuws: de nieuwe Europese Wet loontransparantie. Deze nieuwe wet zal vanaf 2027 haar intrede doen en zal in meer of mindere mate invloed hebben op alle werkgevers in Nederland.

Waarom deze nieuwe wet?

In ieder Europees land bestaat een loonkloof tussen mannen en vrouwen voor precies hetzelfde werk. Een gebrek aan transparantie maakt deze loonverschillen vaak moeilijk zichtbaar. Met de Wet loontransparantie wil de Europese commissie dat een gebrek aan werkgevertransparantie niet langer een barrière vormt voor het gelijk belonen van mannelijke en vrouwelijke werknemers.

Wat verandert er voor jullie?

Deze wet brengt meerdere veranderingen met zich mee richting werkgevers, waaronder:

• Verplichte informatie over het aanvangssalaris of salarisbandbreedte in vacatureteksten.

• Het opstellen van een salaris op basis van objectieve en genderneutrale looncriteria.

• Medewerkers mogen een opvraag doen over het eigen salaris ten opzichte van collega’s die gelijksoortig werk verrichten.

• Werkgevers moeten werknemers informeren over hoe zij gebruik kunnen maken van de Wet loontransparantie.

Afhankelijk van de organisatiegrootte moet je ook rekeninghouden met het volgende:

• Werkgevers met minstens 100 medewerkers hebben een rapportageverplichting over loonverschillen tussen mannen en vrouwen. Werkgevers moeten maatregelen nemen als loonverschillen niet te rechtvaardigen zijn op basis van objectieve en genderneutrale criteria.

Een goede voorbereiding is van cruciaal belang

Het is aan werkgevers om goed voorbereid op te zijn op de Wet loontransparantie, zeker als je kijkt naar de mogelijke sancties die verbonden zijn aan het niet-navolgen van deze nieuwe wet. Eventuele sancties kunnen reiken van een waarschuwing, last onder dwangsom of een boete tot maximaal €11.000 per overtreding. Eventuele kosten voor juridische procedures en schadevergoedingen zijn nog niet in de berekening meegenomen.

De Wet loontransparantie als groeikans

Hoewel de Wet loontransparantie werkgevers dwingt om te reflecteren op haar beloningsbeleid, zou je de wet eigenlijk kunnen zien als onderdeel van een bredere vraag, namelijk: ‘’hoe zetten werkgevers een stevig en breed werkgeversfundament neer wat bestendig is tegen zowel interne als externe ontwikkelingen?’’.

Want hoewel de wet loontransparantie in eerste instantie gericht is op genderneutrale beloning zien we in veel organisaties een scheefgroei qua salarissen die door de leidinggevenden nog maar lastig uit te leggen. Loontransparantie is hier dé oplossing voor.

Toch is het zo dat de focus op dit moment, anno 2026, voor veel organisaties ligt op het voldoen aan de Wet loontransparantie, in de plaats van het nadenken over de bredere vraag.

Naar mijn idee zijn dit echter geen tegenstrijdige ambities. De vraag is alleen, hoe?

Een praktische manier waarop je een begin maakt met zowel het Wet loontransparantie-proof worden als het neerzetten van een stevig en breed werkgeversfundament, is via functiewaardering. Klik hier als je de blog wil lezen over functiewaardering.

Reflectievragen

Als je eerlijk kijkt naar jullie organisatie:

• Hoe zouden jullie reageren op een loontransparantieverzoek als deze vandaag zou binnenkomen?

• Kunnen jullie eventuele loonverschillen binnen gelijke functies rechtvaardigen op basis van neutrale en objectieve criteria?

Wil je zeker weten dat jullie binnenkort voldoen aan alle eisen van de Wet loontransparantie en het neerzetten van een sterk werkgeversfundament? Wij helpen jullie graag.

Overbewerken herkennen en onnodig werk verminderen

Tue, 13 Oct 2026 19:10:19 GMT

De offerte is inhoudelijk klaar. Toch volgt nog een ronde om de toelichting uit te breiden. Daarna kijkt een tweede collega ernaar. Levert die extra inspanning een beter voorstel op? Of zou de klant met de eerdere versie al een goede keuze kunnen maken?

Dat is een vraag die bij meer werkzaamheden speelt. Denk aan het invoeren van dezelfde gegevens in meerdere stappen van het proces óf het vastleggen van gegevens die niemand verder gebruikt.

Een ander voorbeeld is het uitvoeren van controles of werken volgens het 4-ogen principe terwijl het voorkomen van de fout die het moet voorkomen aan de voorkant van het proces ligt.

Binnen Lean heet dit overbewerken: meer handelingen, detail of afwerking toevoegen dan nodig is voor het beoogde resultaat. Door zulke stappen te herkennen, kun je het werk eenvoudiger maken en tijd vrijmaken voor wat aandacht verdient.

Een paar veelvoorkomende situatie en bijbehorende oplossingen:

Een extra controle na een fout, een sjabloon dat steeds uitgebreider wordt of een eigen lijstje omdat informatie elders lastig te vinden is. Overbewerken ontstaat vaak geleidelijk.

Dezelfde gegevens opnieuw invoeren

Een verkoopmedewerker legt klantgegevens en afspraken vast in het CRM. Een collega neemt die over in de planning. Voor een intern overzicht worden dezelfde gegevens nog eens in Excel gezet. Bij een wijziging moeten alle drie de plekken worden bijgewerkt.

Dat kost tijd en maakt het mogelijk dat verschillende versies naast elkaar ontstaan. Vervolgens zijn extra telefoontjes en controles nodig om te achterhalen welke informatie klopt.

Kijk met de betrokken medewerkers welke gegevens zij nodig hebben, wanneer en waarvoor. Bepaal waar die informatie wordt bijgehouden en wie verantwoordelijk is voor wijzigingen. Daarna kun je onderzoeken hoe collega's dezelfde gegevens kunnen gebruiken, bijvoorbeeld via een gedeeld overzicht of een koppeling tussen bestaande systemen.

Controleren zonder duidelijk doel

Controles kunnen fouten voorkomen en kwaliteit bewaken. Maar ook controles verdienen af en toe een kritische blik. Denk aan een standaardofferte die door meerdere mensen wordt nagekeken, terwijl zij dezelfde punten beoordelen. Of aan een leidinggevende die iedere order opnieuw controleert, ook wanneer medewerkers die binnen duidelijke afspraken zelfstandig mogen afhandelen.

Bespreek welk risico iedere controle afdekt, wat er precies wordt beoordeeld en wie daarvoor verantwoordelijk is. Zo kun je bepalen waar een tweede beoordeling nodig is en waar controles elkaar onnodig overlappen. Dat er weinig fouten worden gevonden, is op zichzelf geen reden om een controle te schrappen: het kan juist betekenen dat de werkwijze goed functioneert.

Komen bij een controle steeds dezelfde fouten naar boven, onderzoek dan ook hoe die ontstaan. Misschien ontbreekt informatie bij de intake of is een instructie onduidelijk. Door dat te verbeteren, verminder je het herstelwerk en kun je opnieuw beoordelen welke controle nodig blijft.

Onderzoek het werk samen met medewerkers

Overbewerken ontstaat vaak geleidelijk. Een extra controle na een fout, een sjabloon dat steeds uitgebreider wordt of een eigen lijstje omdat informatie elders lastig te vinden is. Iedere toevoeging kan op dat moment begrijpelijk zijn. Samen kunnen ze het werk behoorlijk omslachtig maken.

Neem daarom een echte opdracht erbij en loop die door met de mensen die eraan werken. Betrek ook degene die het resultaat gebruikt. Vraag bij een stap die veel tijd kost:

- Wat moet deze stap opleveren of voorkomen?

- Wie gebruikt het resultaat en waarvoor?

- Kunnen we dat met minder handelingen bereiken?

Probeer één aanpassing uit en beoordeel samen het effect. Blijft de benodigde kwaliteit overeind? Kan de volgende collega goed verder? Tijdwinst op de ene plek mag niet tot extra uitzoekwerk op een andere plek leiden. Door medewerkers hierin mee te laten denken en proberen, bouwen zij ervaring op om ook volgende verbeteringen zelf te herkennen en door te voeren.

Geef de vrijgekomen ruimte een bestemming

Minder overbewerken maakt capaciteit vrij. Bespreek bewust waarvoor jullie die willen gebruiken: klanten sneller helpen, meer aandacht voor een ingewikkelde vraag, kennis overdragen of lucht creëren in een volle werkweek.

Zo wordt procesverbetering merkbaar voor klanten én medewerkers. Mensen krijgen meer ruimte om hun vak goed uit te oefenen en zien wat hun bijdrage aan een betere werkwijze oplevert.

Bij TheDayShift helpen we onderzoeken waar onnodige stappen zijn ontstaan en welke kwaliteit nodig blijft. Samen met medewerkers maken we keuzes en begeleiden we het uitproberen en invoeren van een eenvoudiger werkwijze. Lees hoe we helpen bij organisatie en processen

Vermoeden jullie dat er veel tijd gaat zitten in extra uitwerking, dubbele invoer of controles? Laten we samen kijken waar jullie ruimte kunnen vrijmaken

Overdracht van verkoop naar uitvoering

Tue, 21 Jul 2026 15:46:18 GMT

De klant verwacht dat het werk volgende week begint. Maar de operatie wist dat niet of heeft de spullen dan nog niet op voorraad. De planning gaat bellen, iemand zoekt uit wat er is afgesproken en er wordt - misschien wel omdat de klant de verkoper blijft bellen - een spoedje van gemaakt. Iedereen doet zijn best om het op te lossen, terwijl ander werk intussen wordt onderbroken.

Of: de installateur komt bij de klant en wil aan de slag gaan. Als snel wordt duidelijk dat de materialen die zijn meegegeven niet voldoende zijn voor de opdracht.

Zulke situaties maken zichtbaar hoe afhankelijk verkoop, planning en uitvoering van elkaar zijn. Een goede overdracht vraagt dat informatie op tijd beschikbaar is en dat duidelijk is wie welke toezeggingen kan doen. Dat begint al bij het eerste gesprek met de klant.

Kijk terug naar waar de informatie nodig was

Als iets in de uitvoering ontbreekt, is het verleidelijk om daar een extra controle toe te voegen. Soms is dat nuttig. Maar het is ook goed om te volgen waar de informatie eerder in het proces bekend had moeten zijn en waarom dat niet is gebeurd.

Wist verkoop bijvoorbeeld dat een bepaald gegeven nodig was om materialen te bestellen? Kon de klant die informatie al aanleveren? Was duidelijk wie moest controleren of de opdracht compleet was? En waar werd een latere wijziging vastgelegd?

Door een echte opdracht van aanvraag tot uitvoering te volgen, zie je waar collega's op elkaar wachten, informatie opnieuw opvragen of aannames doen. Betrek de mensen die het werk uitvoeren. Zij kunnen uitleggen wat ze nodig hebben om hun volgende stap goed te zetten.

Spreek af wie een leverdatum kan toezeggen

Een klant wil graag weten wanneer het werk klaar is. Dan ligt het voor de hand dat verkoop een datum probeert af te spreken. Of dat verstandig is, hangt af van de rolverdeling en de informatie waarover verkoop beschikt.

Als planning de capaciteit en beschikbaarheid van materialen moet beoordelen, kan de bevoegdheid om een datum te bevestigen daar liggen. Verkoop kan dan bijvoorbeeld toezeggen: "Mijn collega van de planning neemt binnen twee werkdagen contact met u op om de uitvoering af te stemmen." Dat vraagt soms ook een beetje 'stevig in de schoenen staan' van de verkoper. Maar zolang de operatie zich ook echt aan de afspraak houdt om op tijd contact op te nemen zal dat vertrouwen vanuit verkoop groeien.

Die afspraak moet natuurlijk passen bij wat planning kan waarmaken. Zo krijgt de klant duidelijkheid over het vervolg en kan de juiste collega een onderbouwde afspraak maken. Voor standaardopdrachten kunnen jullie juist afspreken binnen welke voorwaarden verkoop zelf een levertermijn mag bevestigen.

Het gaat om een rolverdeling die past bij het werk. Leg ook vast wat er gebeurt bij spoed, een afwijkende klantvraag of een wijziging nadat de opdracht al is ingepland.

Wat één gezamenlijke sessie zichtbaar maakte

Bij een van onze klanten was veel afstemming tussen afdelingen nodig om het werk uitgevoerd te krijgen. Toch ontbraken bij installaties regelmatig materialen. Medewerkers moesten de volgende dag terug om het werk af te maken. Dat zorgde voor extra ritten, kosten en frustratie.

We keken met de afdelingen mee en brachten vervolgens in één gezamenlijke sessie het proces in beeld. Daarbij maakten we duidelijk welke informatie zij op welk moment van elkaar nodig hadden om hun werk goed voor te bereiden en uit te voeren. En op welke momenten de verkopers een technische check konden inschakelen.

Het resultaat was minder tussentijdse afstemming, minder frustratie, lagere kosten en tevredener klanten. De waarde van het gezamenlijke gesprek zat in het inzicht in elkaars werk en de informatie die daarvoor nodig was.

Maak afspraken die het werk vooruithelpen

Een overdracht moet de volgende collega voldoende houvast geven om verder te kunnen. Bespreek daarom welke informatie echt nodig is, wie die verzamelt en wanneer duidelijk moet zijn dat de voorbereiding compleet is.

Kijk ook waar jullie de informatie vastleggen. Als een wijziging alleen in een persoonlijke mailbox staat, kan de rest van de organisatie daar weinig mee. De digitale ondersteuning moet aansluiten op het proces en de informatie beschikbaar maken voor de mensen die haar nodig hebben.

Begin bij de overdracht waar het nu vaak misgaat. Probeer de aangepaste afspraken uit op een paar opdrachten en vraag de betrokken collega's wat daardoor makkelijker wordt en waar nog onduidelijkheid zit. Zo voorkom je dat een afspraak op papier goed klinkt, maar in de praktijk extra werk veroorzaakt.

Gebruik terugkerende vragen om verder te verbeteren

Pak in een volgend overleg eens een opdracht die extra telefoontjes, een onderbreking of een tweede bezoek vroeg. Bespreek wat op het juiste moment nodig was geweest om verder te kunnen. Dat geeft een concreet vertrekpunt voor verbetering. Let er daarbij vooral op dat het er niet om gaat wie de fout heeft gemaakt maar wat de oorzaak is.

Spreek ook af hoe medewerkers nieuwe knelpunten kunnen inbrengen en wie een aanpassing kan regelen. Daarmee benut je hun praktijkkennis bij het verder verbeteren van het proces.

Bij TheDayShift kijken we met medewerkers mee, brengen we de aansluiting tussen afdelingen in beeld en helpen we informatie, rollen en werkafspraken op elkaar afstemmen. We begeleiden ook het toepassen, zodat jullie kunnen beoordelen of de verandering in het dagelijkse werk helpt.

Willen jullie minder herstelwerk en duidelijkere overdrachten tussen afdelingen? Bespreek jullie situatie met ons

Hoe bied je ontwikkeling als er geen hogere functie beschikbaar is?

Tue, 14 Jul 2026 15:31:11 GMT

"Ik wil graag verder groeien." Een mooie opening voor een ontwikkelgesprek. Alleen zijn er in jullie organisatie weinig functielagen en komt er voorlopig geen leidinggevende plek vrij. Wat kun je iemand dan bieden?

Ontwikkeling kan verschillende vormen krijgen: meer vakmanschap, andere werkzaamheden, grotere zelfstandigheid of een nieuwe bijdrage aan de organisatie. Welke route passend is, begint bij begrijpen wat de medewerker met groeien bedoelt. Daarna moet er ruimte komen om die ontwikkeling in het werk waar te maken.

Onderzoek wat er achter de ontwikkelwens zit

De ene medewerker wil ingewikkeldere opdrachten aankunnen. Een ander mist afwisseling of wil meer invloed op hoe het werk wordt georganiseerd. Voor iemand anders is een hogere functie, inclusief de bijbehorende verantwoordelijkheid en beloning, wel degelijk de ambitie.

Die verschillen doen ertoe. Vraag daarom naar momenten waarop iemand plezier en voldoening ervaart, welke werkzaamheden diegene graag verder wil beheersen en wat nu ontbreekt. Bespreek ook wat de medewerker juist minder zou willen doen.

Daarmee voorkom je dat je te snel een opleiding of project aanbiedt dat weinig met de werkelijke wens te maken heeft. Wees tegelijk duidelijk over de mogelijkheden binnen de organisatie. Als een gewenste stap er voorlopig niet is, verdient iemand daar een eerlijk antwoord op.

Wanneer die hogere functie de ambitie was in verband met het salaris, dan is het ook belangrijk om dat duidelijk te krijgen. Meer salaris of andere voorwaarden zorgen voor extrinsieke motivatie, maar dat is altijd maar van korte duur. Ik schreef daarover in een post op LinkedIn

Verbind talenten aan werk dat ertoe doet

Binnen bestaande functies kunnen ontwikkelmogelijkheden liggen die nog weinig worden benut. Denk aan een vakinhoudelijke specialisatie, het begeleiden van nieuwe collega's, een rol in het verbeteren van een proces of het uitvoeren van bepaalde strategische initiatieven van het team of de organisatie. Ook een expert-rol als adviseur van het MT kan tot de mogelijkheden behoren.

Stel dat een ervaren medewerker graag uitzoekt waarom bepaalde opdrachten steeds vastlopen. Diegene kan samen met collega's een terugkerend probleem onderzoeken en een verbetering uitproberen. Zo kan de medewerker vaardigheden ontwikkelen in analyseren, afstemmen en het begeleiden van verandering.

Een collega die veel voldoening haalt uit uitleggen, kan juist groeien in het begeleiden van anderen. Dat vraagt ook ontwikkeling: een ervaren vakmens is niet vanzelf een ervaren begeleider. Samen oefenen, feedback krijgen en goede voorbeelden bespreken kunnen daarbij helpen.

Wil je eerst zicht krijgen op kwaliteiten die nog weinig worden ingezet? Lees ook Leiderschap en schatgraven

Maak ruimte in het bestaande takenpakket

Een nieuwe verantwoordelijkheid kan aantrekkelijk klinken maar wanneer het oude werk onverminderd blijft ontstaat vooral een voller takenpakket. Dat maakt de (ontwikkel)afspraak kwetsbaar zodra de werkdruk oploopt.

Bespreek daarom welk werk verandert en hoeveel tijd er nodig is om te leren. Wat kan iemand tijdelijk overdragen? En welke ruimte krijgt de medewerker om zelf beslissingen te nemen?

Leg de afspraak vast op een manier die jullie kunnen gebruiken in het volgende gesprek. Bijvoorbeeld: welke nieuwe werkzaamheden iemand gaat oefenen, met welke ondersteuning, welke informatie of updates jij als leidinggevende nodig hebt en wanneer jullie de ervaringen bespreken. Kies een omvang die haalbaar is, zodat de eerste stap ook echt kan plaatsvinden.

Maak groei zichtbaar en bespreek de waardering

Als ontwikkeling niet aan een nieuwe functietitel is gekoppeld, helpt het om concreet te maken wat er verandert. Welke opdrachten kan iemand straks zelfstandig uitvoeren? Waarin groeit de kwaliteit van het werk? Welke bijdrage wordt mogelijk die eerder nog niet lukte?

Dat geeft houvast voor feedback en erkenning. Het helpt ook om te bespreken of taken, verantwoordelijkheden en beloning nog bij elkaar passen. Gebruik daarvoor de afspraken die binnen jullie organisatie gelden, zoals het functiehuis en salarishuis. Voorkom dat medewerkers pas achteraf horen wat hun nieuwe bijdrage wel of niet betekent.

Voor HR ligt hier een belangrijke rol: leidinggevenden helpen om mogelijkheden te zien en zorgen voor een uitlegbare lijn in de afspraken. Medewerkers mogen erop kunnen rekenen dat hun ontwikkelwens serieus wordt besproken, ook wanneer hun leidinggevende daar zelf minder ervaring mee heeft.

Laat de medewerker mede de richting bepalen

Ontwikkeling werkt voor ons vanuit de combinatie van persoonlijke talenten en ambities met werk dat betekenis heeft. Dat kan ook betekenen dat iemand vooral beter wil worden in het eigen vak of meer rust en vertrouwen wil ervaren in de huidige rol.

Niet iedereen wil een groter takenpakket of een leidinggevende functie. Maak daarom ruimte voor verschillende ambities en kom erop terug als iemands wensen veranderen. Een ontwikkelroute is een afspraak die je samen blijft onderzoeken.

Een goed begin voor het volgende gesprek is om te vragen welke verandering in het werk voor deze medewerker echt als vooruitgang zou voelen. Bespreek vervolgens welke taken of projecten bij die ontwikkelwens passen en welke tijd en begeleiding daarvoor nodig zijn.

Bij TheDayShift helpen we talenten en ontwikkelbehoeften zichtbaar maken en verbinden aan het werk. Samen met medewerkers, leidinggevenden en HR maken we de mogelijkheden concreet, inclusief de tijd, begeleiding en afspraken die daarvoor nodig zijn.

Willen jullie medewerkers meer perspectief bieden binnen de mogelijkheden van jullie organisatie? Laten we jullie vraag bespreken

Nieuwe medewerkers inwerken zonder ervaren collega’s te overbelasten

Tue, 26 May 2026 14:52:36 GMT

De nieuwe collega is enthousiast en stelt goede vragen. Gelukkig is er een ervaren medewerker die bijna alles weet. Alleen wordt die inmiddels zo vaak onderbroken dat het eigen werk blijft liggen. En als deze collega een dag afwezig is, blijkt hoe afhankelijk het inwerken van één persoon is geworden.

Goed inwerken vraagt begeleiding, oefening en toegankelijke kennis. Door die samen te organiseren, kunnen nieuwe medewerkers stap voor stap zelfstandiger worden. Ervaren collega's krijgen de tijd om te begeleiden en hun kennis wordt ook bruikbaar wanneer zij niet naast iemand zitten.

Maak duidelijk wat iemand gaat leren

Een rondleiding, uitleg van de systemen en een lijst met contactpersonen helpen bij de start. Vervolgens is het belangrijk om uit te leggen waar het bedrijf voor staat en wat jullie visie is. Daarna moet een nieuwe medewerker vooral leren hoe het werk hier wordt gedaan: wat een goed resultaat is, welke afwegingen daarbij horen en wanneer hulp nodig is.

Begin daarom bij de werkzaamheden die iemand gaat oppakken. Welke kan de nieuwe collega eerst samen met een ervaren medewerker uitvoeren? Wat kan daarna zelfstandig worden geprobeerd? En waaraan zien jullie dat iemand toe is aan complexere opdrachten, aan de volgende stap of een volgend deel van het proces.

Bespreek met de nieuwe medewerker welke taken die al beheerst en waarvoor nog uitleg of oefening nodig is. Bepaal samen waar je tijdens het inwerken aandacht aan besteedt en welke begeleiding daarbij helpt.

Inwerken kan in allerlei vormen. Welke vorm het beste werk is afhankelijk van het soort functie en bedrijf én van de ervaring van de medewerker. Twee voorbeelden zijn deze:

Deel een taak of proces op in stukken. Laat de nieuwe medewerker eerst het eerste stuk onder de knie krijgen voordat het volgende deel wordt geleerd. (laat wel altijd het gehele proces een keer zien zodat de nieuwe medewerker weet hoe stap 1 past in het geheel)
Laat de nieuwe medewerker eerst bekend wordt met een specifieke klantvraag of product en bouw zo de complexiteit op.

Geef een buddy een duidelijke opdracht en tijd

Een buddy kan een vertrouwd aanspreekpunt zijn voor praktische vragen, uitleg en het leren kennen van de organisatie. Spreek wel af wat die rol inhoudt. Gaat het om wegwijs maken, vakinhoudelijk begeleiden of allebei? En welke vragen horen bij de leidinggevende of een andere specialist?

Kijk vervolgens wat begeleiding vraagt van de planning. Als de buddy dezelfde hoeveelheid werk moet blijven verzetten, wordt de uitleg gemakkelijk tussendoor gepropt off wordt het voor de buddy gemakkelijk om 'het even snel zelf te doen'. Reserveer momenten om samen te werken en bepaal welke taken tijdelijk anders worden verdeeld.

Ook voor de nieuwe medewerker geeft dat rust. Die weet wanneer er tijd is om vragen te bespreken en welke situaties direct overleg vragen. Vragen mogen stellen blijft belangrijk, ook buiten een gepland moment als het werk anders vastloopt.

Verstandig omgaan met tijd

Het is verstandig dat de buddy afstemt hoe deze de nieuwe collega helpt. Want anders wordt het al snel een kwestie van 'naast elkaar zitten' en kost het vooral heel veel tijd met een vrij vlakke leercurve. Om dat te voorkomen zijn twee dingen belangrijk:

Focus op het zo snel mogelijk zelfstandig uitvoeren van stappen. De buddy neemt dus niet over maar geeft instructies en controleert.
Spreek af hoe en wanneer de nieuwe collega vragen kan stellen of kenbaar kan maken dat er een vraag is. Dat voorkomt dat de buddy niet meer aan focustijd toekomt.

Maak van uitleg een bruikbaar naslagwerk

Een buddy legt vaak dingen uit die nergens staan. Hoe je een klantvraag verduidelijkt. Waar je aan ziet dat een opdracht compleet is. Welke controle vóór de uitvoering nodig is. Dat zijn geschikte momenten om beproefde werkwijzen vast te leggen.

Begin klein, bijvoorbeeld bij vragen die steeds terugkomen. Een korte uitleg met een goed voorbeeld kan al voldoende zijn. Laat de nieuwe collega terugvertellen of opschrijven wat die heeft begrepen en laat de begeleider de inhoud controleren. Daarmee toets je tegelijk of de uitleg duidelijk was.

Een bruikbare werkinstructie kan bevatten:

- Wanneer je de werkwijze gebruikt en welk resultaat je wilt bereiken.

- De belangrijkste stappen en de informatie die je nodig hebt.

- Een voorbeeld waaraan je goed werk kunt herkennen (en hoe je dat kan controleren)

- Uitzonderingen en het moment waarop je hulp inschakelt.

Deel ook waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Dat helpt iemand om later een afweging te maken wanneer een situatie afwijkt. Een beschrijving blijft daarbij een aanvulling op meekijken, oefenen en feedback krijgen.

Zorg dat kennis terug te vinden en te vertrouwen is

Het naslagwerk heeft pas waarde als medewerkers het op het juiste moment kunnen vinden. Sluit aan bij de hulpmiddelen die jullie al gebruiken en spreek één herkenbare plek af voor de geldende werkwijze. Gebruik titels die aansluiten op de taak, zoals "Een installatie voorbereiden" of "Een wijziging in een klantopdracht verwerken".

Benoem wie de informatie actueel houdt en hoe collega's een verbetering kunnen doorgeven. Anders ontstaan verschillende versies en blijft de vraag alsnog: welke klopt? De vragen van nieuwe medewerkers kunnen juist helpen om ontbrekende uitleg of verouderde afspraken zichtbaar te maken.

Het vastleggen kan op allerlei manieren. Denk bijvoorbeeld aan één of meerdere Word-documenten, Loop (van MS365), Intranet of een bedrijf-eigen Wiki. Het belangrijkste; het moet is iets zijn dat makkelijk te vinden is en snel het juiste antwoord geeft.

Bouw zelfstandigheid bewust op en evalueer

Een inwerkperiode eindigt niet voor iedereen op hetzelfde moment. Bespreek regelmatig wat iemand al zelfstandig kan, waar nog ondersteuning nodig is en wat een passende volgende stap is. Houd daarbij oog voor de kwaliteit van het werk en voor hoe de medewerker het zelf ervaart. En blijf daarbij ook afstemmen waar coaching van de leidinggevende nodig is en nadruk op moet leggen.

Kijk met een recent gestarte medewerker en diens begeleider terug op het inwerken. Was er voldoende tijd voor uitleg en oefening? Was duidelijk bij wie de medewerker terechtkon en waar informatie te vinden was? Kies samen één verbetering die de volgende inwerkperiode makkelijker maakt voor beiden.

Ontwikkeling van medewerkers draagt bij aan werken vanuit intrinsieke motivatie en werkplezier. En vanzelfsprekend zorgt dit voor het op peil houden van de kwaliteit van jullie werk voor de klant.

Bij TheDayShift helpen we het inwerken verbinden aan de inrichting van het dagelijkse werk. We kijken met medewerkers en leidinggevenden naar de leerroute, begeleidingstijd, kennisdeling en praktische werkafspraken. Zo maken jullie de aanpak samen toepasbaar en kunnen jullie die verder ontwikkelen.

Wil je onderzoeken hoe het inwerken bij jullie beter kan worden georganiseerd? Bespreek jullie vraag met ons

Van collega naar leidinggevende

Tue, 12 May 2026 14:00:55 GMT

Gisteren collega, vandaag leidinggevende

Tot voor kort deden jullie samen het werk. Jullie hielpen elkaar, dachten mee met elkaar, sprongen bij en bespraken wat er beter kon. Nu ben jij degene die de knoop moet doorhakken als de planning niet past. En degene die een collega moet aanspreken en helpen ontwikkelen.

Leidinggeven aan je voormalige collega's kan vertrouwd én ongemakkelijk voelen. Je kent de mensen en het werk, maar de verhouding verandert. Een goede start vraagt dat je daar woorden aan geeft, verwachtingen bespreekt en ondersteuning organiseert voor je eigen ontwikkeling.

Bespreek wat er tussen jullie verandert

Misschien hoop je dat alles vanzelf goed loopt omdat jullie al zo lang samenwerken. Toch kunnen verwachtingen uiteenlopen. Een collega rekent erop dat jij precies weet wat die nodig heeft. Een ander verwacht dat je nu alle problemen oplost.

Daarom helpt het om de overgang expliciet te bespreken. Wat blijft waardevol in jullie manier van samenwerken? Wat verandert er aan jouw verantwoordelijkheid? Waarover wil je het team betrekken en welke keuzes liggen bij jou?

Je kunt bijvoorbeeld zeggen: "Ik vind het belangrijk dat we open met elkaar blijven praten. In mijn nieuwe rol ga ik ook prioriteiten stellen en verwachtingen bespreken. Ik wil graag horen wat jullie daarbij van mij nodig hebben."

Zo'n gesprek geeft ook ruimte om te horen waar collega's tegenop zien. Je hoeft die vragen niet allemaal direct op te lossen. Wel kun je duidelijk maken welke afspraken jullie maken en waarop je later terugkomt.

Niet onbelangrijk: er is ook een kans dat een collega had gehoopt dat hij/zij de leidinggevende zou worden en nu teleurgesteld is. Laat dit niet onbesproken en ga het gesprek aan over het toekomstperspectief.

Bespreek verwachtingen en lastige situaties

Een lastig gesprek uitstellen voelt soms als de vriendelijkste keuze. Zeker bij iemand met wie je eerder op gelijke voet werkte. Ondertussen blijft onduidelijk wat je verwacht en kunnen anderen de gevolgen ervaren.

Stel dat een collega werk regelmatig later overdraagt dan afgesproken. Bespreek dan wat je ziet, wat dat betekent voor het verdere werk en wat de oorzaak is. Misschien zijn de prioriteiten onduidelijk of ontbreekt informatie. Misschien lukt het plannen nog onvoldoende. Pas als je dat begrijpt, kun je een passende vervolgstap afspreken.

Laat ook merken wat goed gaat. Welke bijdrage waardeer je? Waarin zie je iemand groeien? Aandacht voor de ontwikkeling van je collega's geeft jullie relatie inhoud vanuit je nieuwe rol.

Meer over het geven van feedback lees je in 4 checks vóór je feedback geeft

Maak ruimte voor het leidinggeven en sturen

Als je je oude takenpakket grotendeels houdt, wordt leidinggeven al snel iets voor de momenten die overblijven. Dan schiet een gesprek over ontwikkeling erbij in en help je een collega vooral door het werk zelf over te nemen.

Bespreek daarom met je eigen leidinggevende wat de nieuwe rol vraagt. Welk werk draag je over? Voor welke mensen en resultaten ben je verantwoordelijk? Wat mag je zelfstandig besluiten? En waarop kun je terugvallen als je ergens nog geen ervaring mee hebt?

Die duidelijkheid helpt ook tegenover het team. Je kunt beter uitleggen wat je kunt regelen en welke keuzes je eerst met anderen moet bespreken. Collega's weten daardoor eerder waar zij aan toe zijn.

Ik vind zelf erg mooi wanneer je als als nieuwe leidinggevende jouw toekomstvisie voor het team met je team bespreekt. Die visie moet natuurlijk aansluiten bij die van de organisatie en de stappen die je daarbinnen wilt zetten horen qua prioriteit en capaciteit natuurlijk wel te passen. Maar wanneer je de ruimte hebben om te leiden en te sturen dan zullen jouw teamleden zien dat jullie vooruit gaan. Dat bevestigd jou in jouw nieuwe rol.

Oefen met begeleiden terwijl het werk doorgaat

Je vakkennis blijft waardevol. Die kun je ook inzetten om anderen te helpen een afweging te maken. Vraag bijvoorbeeld hoe iemand een opdracht wil aanpakken en waar die nog onzeker over is. Spreek af wat de collega zelf probeert en wanneer jullie samen terugkijken.

De ondersteuning kan per persoon en per taak verschillen. Iemand kan zelfstandig zijn in het dagelijkse werk en bij een nieuwe verantwoordelijkheid nog intensieve begeleiding nodig hebben. Door daarover in gesprek te blijven, voorkom je dat je te vroeg loslaat of juist te lang blijft overnemen. Dat principe heet situationeel leiderschap.

Dat vraagt oefening van jou. Een mentor of ervaren leidinggevende kan helpen om een gesprek voor te bereiden, je eigen reactie te onderzoeken en na afloop te bespreken wat je hebt geleerd. Zo werk je aan situaties die nu spelen en ontwikkel je tegelijk je manier van leidinggeven.

Het is hierbij belangrijk dat je zorgt dat je geen werk overneemt waar dat niet meer de bedoeling is en anderen helpt in hun verantwoordelijkheid en kunde te groeien. Meer hierover lees in de blog ' hoe zorg je voor meer verantwoordelijkheid ' en ' 13 tips voor coachend leiderschap '

Een werkbare eerste stap

Plan met ieder teamlid een gesprek over de nieuwe samenwerking. Bespreek wat diegene nodig heeft om goed te werken, wat jullie van elkaar verwachten en welke afspraken nog onduidelijk zijn. Gebruik de overeenkomsten en verschillen om ook met het hele team afspraken te maken.

Bij TheDayShift begeleiden we leidinggevenden bij deze overgang. In persoonlijke mentoring werken we met jouw praktijksituaties, van het delen van verantwoordelijkheden tot het voorbereiden van een lastig gesprek. Daarbij kijken we ook naar de ruimte en ondersteuning die je vanuit de organisatie nodig hebt.

Wil je bespreken wat jouw nieuwe rol van je vraagt? Plan dan een vrijblijvende kennismaking

Een eerste MT opzetten: wat verandert er voor de directeur?

Tue, 31 Mar 2026 11:09:35 GMT

Je hebt goede mensen om je heen. Ze kennen hun vak, sturen hun afdeling aan en pakken veel zelfstandig op. Toch komen beslissingen over de organisatie steeds bij jou terecht. Welke klant krijgt voorrang? Waar zetten we extra mensen in? Welke kant gaan we op? En wie zorgt dat een verandering ook echt wordt doorgevoerd?

Een managementteam kan helpen om die verantwoordelijkheid samen te dragen. Daarvoor moet je vooraf duidelijk maken wat het MT als geheel gaat doen, welke beslissingen de leden kunnen nemen en hoe jouw rol als directeur verandert. Dat bepaalt of er daadwerkelijk ruimte ontstaat om samen leiding te geven.

Begin bij de gezamenlijke opdracht

Voordat je bepaalt wie er aan tafel komen, is het goed om te bespreken waarvoor je een MT wilt vormen. Welke verantwoordelijkheid wil je delen? En welke vraagstukken vragen om een gezamenlijke afweging?

Misschien moeten verkoop en uitvoering hun plannen beter op elkaar afstemmen. Misschien wil je dat de ontwikkeling van medewerkers meer aandacht krijgt. Of wil je samen bewaken dat de dagelijkse keuzes bijdragen aan de koers van de organisatie. Of misschien zie je binnen of buiten de organisatie bepaalde ontwikkelingen die specifieke aandacht gaan vragen.

De strategische prioriteiten bepalen welke rollen, verantwoordelijkheden en expertise in het MT nodig zijn. Werk die eerst uit en kijk daarna wie de rollen kan invullen en welke ontwikkeling daarvoor nodig is. Zo blijft de structuur passen bij de opgave van de organisatie, ook als mensen zich ontwikkelen, van rol veranderen of vertrekken.

Maak daarbij onderscheid tussen vaste MT-leden en interne adviseurs die op verzoek aansluiten. Vaste leden dragen samen verantwoordelijkheid voor het geheel en kijken verder dan hun eigen vakgebied. Adviseurs brengen hun expertise in bij specifieke onderwerpen. Bespreek met de betrokkenen wat hun rol vraagt, wanneer zij aansluiten en wie waarover beslist.

Maak beslissingsruimte concreet

Samen verantwoordelijkheid dragen wordt lastig als voor ieder besluit alsnog toestemming van de directeur nodig is. Tegelijk zijn er onderwerpen die je als directeur zelf wilt of moet blijven afwegen.

Spreek daarom af welke besluiten bij jou liggen, welke bij het MT en welke een leidinggevende zelfstandig kan nemen. Maak ook duidelijk wanneer iemand anderen moet betrekken en wanneer terugkoppeling voldoende is.

Dat kun je toetsen aan situaties uit het werk. Dat is het makkelijkst door een aantal besluiten of situatie uit de afgelopen week te toetsen aan de hand van de verantwoordelijkheden die jullie op een rij hebben gezet. Zo merk je snel of iedereen hetzelfde verstaat onder verantwoordelijkheid. De afspraken krijgen betekenis doordat je ze op echte keuzes toepast.

Geef het nieuwe MT ook in je eigen handelen ruimte

Een medewerker loopt even bij je binnen met een vraag die voortaan bij een MT-lid hoort. Je weet het antwoord en helpt direct. Begrijpelijk, zeker als dat jarenlang zo ging. Alleen blijft de oude route daardoor bestaan.

De overgang vraagt daarom ook van jou ander gedrag. Je verwijst mensen naar de verantwoordelijke collega, bespreekt twijfels met het MT-lid en geeft ruimte om binnen de afspraken een eigen keuze te maken. Dat kan een andere keuze zijn dan jij zelf zou maken.

Natuurlijk houd je zicht op wat er gebeurt. Daarvoor spreek je af welke informatie je nodig hebt en wanneer jullie terugkijken. Bij een besluit dat onvoldoende uitpakt, onderzoek je samen wat ontbrak: informatie, ervaring, een duidelijke grens of een goede afweging. Dat gesprek helpt iemand om een volgende keer zelfstandiger te handelen.

Organiseer tijd om samen te sturen

MT-leden houden meestal ook verantwoordelijkheid voor een eigen afdeling. Het gezamenlijke werk komt daarmee gemakkelijk boven op een volle agenda. Bespreek daarom welke werkzaamheden veranderen, wat anderen kunnen overnemen en hoeveel ruimte de nieuwe rol vraagt.

Ook jullie MT overleg verdient aandacht want anders wordt het een vergadering waar al snel de energie en daadkracht uit is. Het gaat dan om afspraken over: welke informatie kunnen jullie vooraf delen? Welke onderwerpen behandelen we met welk ritme? En hoe volgen jullie de uitvoering zonder iedere actie opnieuw met het hele MT te bespreken?

Naast resultaten hoort ook het leidinggeven op de agenda. Wat verwachten jullie van medewerkers? Hoe begeleiden jullie hen? Hoe gaan jullie om met fouten of met iemand die meer verantwoordelijkheid wil nemen? Ik vind het zelf altijd belangrijk dat er een gedeeld filosofie op leiderschap is. Daarmee voorkom je bijvoorbeeld dat er in het ene team voldoende aandacht voor ontwikkeling is en in het andere team helemaal niet. Door ervaringen te delen, ontwikkelen jullie een gezamenlijke kijk op leiderschap die in de teams herkenbaar wordt.

Laat de inrichting meegroeien met de praktijk

Een nieuw MT hoeft niet vanaf de eerste vergadering alles te beheersen. Je kunt beginnen met een heldere opdracht en een afgebakend aantal verantwoordelijkheden. Daarna bekijken jullie waar de samenwerking helpt en waar de afspraken nog onvoldoende houvast geven.

Een bruikbaar vertrekpunt is om de besluiten van de afgelopen weken erbij te pakken. Welke kwamen bij jou terecht? Welke hadden anderen kunnen nemen? En wat hadden zij daarvoor nodig gehad? Dat maakt zichtbaar waar je verantwoordelijkheid kunt delen en welke ontwikkeling of inrichting daarvoor nodig is.

Bij TheDayShift helpen we directies om die basis met hun nieuwe MT uit te werken. We begeleiden de gesprekken over opdracht, rollen en leiderschap en helpen bij het toepassen in de dagelijkse praktijk. Persoonlijke mentoring kan daarbij aansluiten op wat een directeur of MT-lid in de nieuwe rol tegenkomt.

Wil je een MT vormen en onderzoeken welke verantwoordelijkheid jullie samen kunnen dragen? Bekijk hoe we helpen bij MT en leiderschap of bespreek jullie situatie met ons

Aantrekkelijk werkgeverschap: van losse initiatieven naar duidelijke keuzes

Tue, 10 Mar 2026 10:32:52 GMT

Een opleidingsbudget, aandacht voor vitaliteit, ontwikkelgesprekken en mogelijkheden om werktijden aan te passen. Veel organisaties doen al verschillende dingen voor hun medewerkers. Waardevolle initiatieven, met goede bedoelingen.

Toch vormen ze samen nog niet vanzelf een herkenbaar werkgeverschap. De ene leidinggevende maakt tijd voor ontwikkeling, terwijl een andere het bij een jaargesprek houdt. HR blijft herinneringen sturen. En in het MT ontstaat bij een nieuw voorstel de discussie: wat gaat dit kosten en hebben we dit echt nodig?

Hoe breng je samenhang in wat je biedt? Hoe bepaal je waarin je investeert? En hoe zorg je dat medewerkers in de hele organisatie kunnen rekenen op wat jullie beloven? Een werkgeverwaardestrategie helpt om daar praktisch toepasbare keuzes in te maken.

Waarom kiezen voor een werkgeverwaardestrategie?

Medewerkers hebben op verschillende vlakken iets nodig om goed, gezond en met betrokkenheid te kunnen werken. Denk aan duidelijke afspraken, veiligheid, ontwikkelmogelijkheden, prettige samenwerking en een werkbare planning. Die basis moet natuurlijk op orde zijn.

Maar tegelijkertijd is het belangrijk om als werkgever onderscheidend te zijn. Iedere organisatie heeft eigen kwaliteiten en beperkte tijd en middelen. Daarom is het goed om bewust te kiezen waarin je als werkgever wilt uitblinken. Dat zorgt er voor dat je mensen behoudt en de juiste mensen aantrekt.

Waar willen jullie extra waarde bieden? Wat moeten medewerkers hier kunnen ervaren waardoor ze graag bij jullie komen werken en blijven?

Een werkgeverwaardestrategie helpt om die keuze te maken. Daarmee krijgen investeringen in mensen een gezamenlijke richting en kun je beter afwegen welke initiatieven daarbij passen.

Die keuze hangt ook samen met jullie koers als organisatie. In een strategie staan vaak doelen voor klanten, ontwikkeling van de organisatie en resultaat. Om die waar te maken, heb je bepaalde kennis, samenwerking en manieren van werken nodig. Wat vraagt dat van medewerkers? En wat moeten jullie hun bieden om daaraan te kunnen bijdragen en zich daarin te ontwikkelen?

Zo wordt werkgeverschap een strategisch onderwerp voor directie, MT en HR samen. Je verbindt wat waardevol is voor medewerkers met wat de organisatie wil bereiken. Dat geeft richting aan keuzes over leiderschap, ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en de inrichting van het werk.

Een goede basis, met een duidelijke focus

Bij TheDayShift gebruiken we drie pijlers om naar werkgeverschap te kijken. Op alle drie is een goede basis nodig. Vervolgens kies je één pijler waarin je als werkgever wilt uitblinken.

Purpose & Growth: betekenisvol werk en ontwikkeling

Medewerkers begrijpen waar de organisatie naartoe wil, weten hoe hun werk daaraan bijdraagt en krijgen mogelijkheden om zich te ontwikkelen.

De basis bestaat uit duidelijke verwachtingen, passende begeleiding en gelegenheid om het vak te leren en bij te houden.

Kies je deze pijler als focus, dan geef je ontwikkeling een nadrukkelijke plek in het werk. Denk aan persoonlijke ontwikkelroutes, begeleiding door ervaren collega’s en ruimte om nieuwe taken of verantwoordelijkheden op te pakken. Ook de rol van het leiderschap krijgt hier extra nadruk om de ontwikkeling te ondersteunen.

Culture & Collaboration: je gezien voelen en elkaar versterken

Deze pijler gaat over de omgang met elkaar. Kunnen medewerkers vragen stellen, ideeën delen en fouten bespreken? Is er waardering? En helpen collega’s en afdelingen elkaar verder? Een goede basis vraagt om respectvolle omgang, veiligheid en duidelijke samenwerkingsafspraken.

Met deze pijler als focus organiseer je extra aandacht voor verbondenheid en samenwerking. Bijvoorbeeld door teams samen verbeteringen te laten uitwerken, nieuwe collega’s bewust te begeleiden en feedback en waardering een vaste plek te geven.

Work & Life: werk dat goed te doen is

Hier gaat het om de praktische voorwaarden om goed en gezond te werken: bruikbare informatie en hulpmiddelen, duidelijke rollen, een haalbare planning en passende arbeidsvoorwaarden.

Als dit jullie focus is, geef je de werkbaarheid van het werk extra aandacht. Bijvoorbeeld met voorspelbare roosters, mogelijkheden die passen bij verschillende levensfasen en werkafspraken die concentratie en herstel ondersteunen. Medewerkers ervaren dat jullie actief onderzoeken hoe het werk eenvoudiger en beter vol te houden wordt.

De pijlers ondersteunen elkaar. Ontwikkeling vraagt bijvoorbeeld ook om tijd en een omgeving waarin mensen durven oefenen. Een focuskeuze laat de verantwoordelijkheid voor een goede basis op de andere gebieden dus volledig bestaan.

Hoe kies je welke pijler bij jullie past?

De keuze voor een focuspijler begint bij het onderzoeken van drie dingen: wat medewerkers nodig hebben, waar jullie als organisatie sterk in zijn en wat jullie koers vraagt.

1. Wat vinden medewerkers waardevol?

Onderzoek wat mensen waarderen aan werken bij jullie, wat ze missen en wat hen helpt om goed te werken en zich te ontwikkelen. Gesprekken met medewerkers, ervaringen van nieuwe collega’s en eventueel medewerkeronderzoek geven daar inzicht in. Kijk ook naar de mensen die jullie in de toekomst willen aantrekken.

2. Waarin kunnen jullie geloofwaardig uitblinken?

Kijk naar kwaliteiten die al aanwezig zijn. Misschien delen ervaren collega’s graag hun vakkennis, helpen teams elkaar vanzelfsprekend of zijn jullie sterk in het organiseren van flexibel en voorspelbaar werk. Zulke kwaliteiten kunnen een vertrekpunt zijn om iets bijzonders te bieden. Onderzoek ook wat nodig is om die ervaring voor meer medewerkers waar te maken.

3. Wat vraagt jullie strategie van mensen en werk?

Bespreek welke kennis, samenwerking en werkomstandigheden nodig zijn voor jullie ambities. Een koers met meer complexe klantvragen kan bijvoorbeeld vragen om verdieping van vakkennis, goede kennisdeling en ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen. Welke werkgeverskeuze helpt medewerkers daarin te groeien?

Een knelpunt vraagt ondertussen om een eigen afweging. Hoge werkdruk kan betekenen dat de planning eerst op orde moet. Daarmee is Work & Life nog niet automatisch de pijler waarin jullie je willen onderscheiden.

Bespreek de bevindingen met directie, HR en medewerkers. Kies één pijler waarin jullie herkenbaar extra waarde willen bieden en bepaal wat daarvoor nodig is. Houd tegelijk een goede basis op de andere twee pijlers. Zo ontstaat een keuze die je kunt uitleggen én vertalen naar de dagelijkse praktijk.

Een voorbeeld van een van onze klanten

Een van onze klanten is een bouwkundig adviesbureau. Het werk in hun markt bestaat uit eenvoudige calculaties én complexe berekeningen. Vooral die laatste vragen om kennis en creativiteit om ontwerpen van architecten technisch mogelijk te maken. Het bureau wil zich juist met dat complexe en creatieve werk onderscheiden.

Dat vraagt om medewerkers met diepgaande vakkennis, die ontwikkelingen volgen en zich graag vastbijten in ingewikkelde vraagstukken. Tegelijkertijd bleken ervaren specialisten schaars. Juniors en zij-instromers waren beter te vinden, maar hun ontwikkeling vroeg veel begeleiding.

Samen kozen we daarom Purpose & Growth als focuspijler. De werkgeversbelofte: hier kun je groeien in je vak, met passende begeleiding en uitdagende vraagstukken. Voor juniors betekent dat een goede leeromgeving; voor ervaren medewerkers ruimte om hun expertise te verdiepen en toe te passen.

Die keuze gaf richting aan drie concrete onderdelen:

Ervaren medewerkers ondersteunen om hun vakkennis te blijven ontwikkelen.
Een buddyprogramma en interne opleiding opzetten om juniors en zij-instromers te begeleiden.
Een kennisbank opbouwen, zodat kennis toegankelijk is en binnen het bureau wordt gedeeld.

In de praktijk zien we dat het bureau zowel juniors aantrekt die het vak willen leren als ervaren specialisten die inhoudelijke uitdaging zoeken. Tegelijkertijd bouwt het aan de expertise om klanten met complexe vraagstukken te helpen.

Zo versterken de ontwikkeling van medewerkers, de aantrekkingskracht als werkgever en de gekozen positie in de markt elkaar.

Vertaal de werkgeversbelofte naar terugkerende keuzes

Stel dat jullie ontwikkeling als focus kiezen. Een passende werkgeversbelofte kan dan zijn: hier kun je groeien in je vak, met begeleiding en ruimte om nieuwe verantwoordelijkheden op te pakken.

Daarmee kun je concrete keuzes maken bij situaties die regelmatig terugkomen:

Een medewerker wil een opleiding volgen. Jullie bespreken hoe die past bij zijn ontwikkeling en het werk, en organiseren ook tijd en begeleiding om het geleerde toe te passen.
De planning raakt vol. Jullie bekijken hoe ontwikkelgesprekken en leertijd kunnen doorgaan en welke werkzaamheden of overleggen daarvoor anders moeten.
Er ontstaat een nieuwe taak of projectrol. Jullie onderzoeken of die een passende ontwikkelkans biedt en welke ondersteuning daarvoor nodig is.

Dezelfde uitgangspunten helpen dus bij verschillende beslissingen. Medewerkers weten waarop ze kunnen rekenen en leidinggevenden kunnen uitleggen waarom een keuze past.

Daar zit de praktische waarde van een werkgeverwaardestrategie: je krijgt houvast dat je opnieuw kunt gebruiken bij een opleidingsvraag, een planningsprobleem, een vacature of een budgetbesluit.

Maak jullie werkgeversbelofte herkenbaar met signature practices

Je kunt jullie gekozen focus extra kracht geven met signature practices: bijzondere, terugkerende werkwijzen of gebruiken die passen bij jullie organisatie en waarin medewerkers de werkgeversbelofte herkennen. Iets waarvan ze zeggen: ‘Dat is typisch hoe wij het hier doen.’

Denk aan een meubelmaker waar iedere nieuwe collega samen met anderen een eigen stoel voor de lunchtafel maakt: een letterlijk welkom dat zegt ‘jij hoort erbij’.

Zo krijgen ontwikkeling, verbondenheid of de combinatie van werk en privé een eigen gezicht. Het bijzondere gebaar sluit aan op wat jullie als werkgever belangrijk vinden en maakt dat voelbaar.

Voorbeelden van signature practices lees je in deze blog.

Maak werkgeverschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid

Wanneer afspraken vooral afhankelijk zijn van de persoonlijke inzet van leidinggevenden, kunnen binnen één organisatie grote verschillen ontstaan. De ene medewerker krijgt regelmatig aandacht voor zijn ontwikkeling. Een collega krijgt pas een gesprek nadat HR meerdere keren heeft aangedrongen.

Een gezamenlijke werkgeversstrategie helpt om daar duidelijke verwachtingen over af te spreken. Wat hoort bij leidinggeven? Wat mogen medewerkers verwachten? En hoe volgen jullie of dat ook gebeurt? (zie hiervoor ook de 5 elementen die je als MT moet inrichten, waaronder een gezamenlijke leiderschapsfilosofie)

Daarvoor moeten leidinggevenden hun rol kunnen waarmaken. Hebben ze voldoende tijd, passende vaardigheden en een werkbaar aantal medewerkers om te begeleiden? Ondersteunt de directie de gekozen prioriteiten ook wanneer de dagelijkse druk toeneemt?

HR kan helpen met de inrichting, hulpmiddelen en begeleiding. Directie en leidinggevenden dragen de verantwoordelijkheid om de afspraken in de praktijk te brengen en elkaar daarop aan te spreken.

Er blijft ruimte voor verschillen tussen mensen en teams. Een ervaren medewerker kan andere begeleiding nodig hebben dan iemand die net begint. Het gezamenlijke uitgangspunt is dat iedereen op passende aandacht en opvolging kan rekenen. Bespreek daarom ook met medewerkers hoe zij die ervaren.

Moeten we daarvoor meer salaris betalen?

Wanneer ik bij MT's over onderscheidend werkgeverschap praat komt regelmatig de zorg naar boven dat de salarissen dan door het plafond zullen gaan. Eigenlijk is het tegenovergestelde waar: in veel organisatie wordt salaris als de enige onderscheidende factor gezien. En hoewel salaris een belangrijk aspect is en iedereen zijn boodschappen moet kunnen doen zie je in de praktijk dat medewerkers voor de lange termijn veel meer waarde hechten aan andere elementen zoals ontwikkeling, autonomie en cultuur; zaken die zorgen voor intrinsieke motivatie.

Een passende, eerlijke en uitlegbare beloning hoort bij de basis. Als die onvoldoende op orde is, verdient dat aandacht.

Onderscheidend werkgeverschap kan daarnaast op veel andere manieren vorm krijgen. Medewerkers kunnen waarde hechten aan interessant werk, ontwikkelmogelijkheden, invloed op hun werk, goede samenwerking of voorspelbare werktijden.

Dat vraagt om gerichte investeringen. Soms is extra budget nodig. Soms kun je meer bereiken door beschikbare tijd, aandacht en middelen anders te organiseren. Een opleidingsbudget krijgt bijvoorbeeld meer waarde wanneer begeleiding en oefentijd goed zijn geregeld.

Onderzoek daarom wat jullie medewerkers belangrijk vinden en hoe zij het werk nu ervaren. Dat helpt voorkomen dat je investeert in iets waar weinig behoefte aan is, terwijl een dagelijkse frustratie blijft bestaan.

Begin met wat er al is

Breng bestaande initiatieven en de ervaringen van medewerkers bij elkaar. Wat waarderen mensen? Waar lopen ze tegenaan? Wat werkt goed en waar verschilt de praktijk sterk tussen teams?

Bepaal vervolgens welke basis verbetering nodig heeft en waarin jullie willen uitblinken. Kijk daarbij naar jullie sterke kanten, de behoeften van medewerkers en de koers van de organisatie. Een organisatie die klanten specialistisch advies belooft, heeft bijvoorbeeld veel te winnen bij het verder ontwikkelen van vakmanschap.

Werk de gekozen focus uit in een beperkt aantal concrete afspraken: wat mogen medewerkers verwachten, wie organiseert dat en welke ruimte is ervoor nodig? Zo bouw je aan een werkgeversbelofte die zichtbaar wordt in terugkerende keuzes en in het dagelijkse werk.

Willen jullie meer samenhang brengen in jullie werkgeverschap? Bij TheDayShift onderzoeken we samen wat medewerkers ervaren, waarin jullie willen uitblinken en hoe je dat vertaalt naar keuzes die leidinggevenden en medewerkers houvast geven. Bespreek jullie vraag met ons.

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema: een praktische kapstok voor strategische keuzes

Thu, 26 Feb 2026 09:48:41 GMT

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema zijn voor veel organisaties een heel bruikbare kapstok om richting te geven aan hun strategie en ontwikkeling. Maar wat houdt het model precies in? Hoe kies je de juiste waardestrategie? En wat levert het in de praktijk op?

In deze blog zet ik het voor je op een rij.

Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership?

Wat zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema?

Het principe is eigenlijk heel simpel: Treacy en Wiersema onderzochten talloze succesvolle bedrijven om uit te zoeken hoe zij zich wisten te onderscheiden van hun concurrenten.

Ze ontdekten dat ieder van die bedrijven de focus legde op het gebied waarop het, vanuit het eigen DNA en in de eigen markt, de meeste klantwaarde kon leveren.

Die verschillende vormen van klantwaarde categoriseerden zij in drie pijlers:

• Customer intimacy

• Operational excellence

• Product leadership

Daarnaast zagen ze dat deze bedrijven, naast hun focus op één specifieke klantwaarde, de andere twee pijlers minimaal op marktconform niveau uitvoerden.

Door dat te doen, bouwden zij aan een duurzaam concurrentievoordeel: een onderscheidend vermogen dat echt in het DNA van de organisatie gaat zitten en daardoor lastig te kopiëren is, of op zijn minst zorgt voor een langdurige voorsprong.

Klinkt dat te mooi om waar te zijn? Of misschien alleen weggelegd voor de Fortune 500?

Gelukkig niet. Sterker nog: deze aanpak is juist heel geschikt voor MKB-bedrijven. Het maakt duurzaam concurrentievoordeel namelijk haalbaar. Je maakt een bewuste keuze in waar jullie je tijd, aandacht en middelen op inzetten, in plaats van te proberen op alle vlakken uit te blinken.

Want juist dat is in de praktijk simpelweg niet haalbaar.

Modellen en methodieken komen en gaan, maar dit model zit zó goed in elkaar en is zó praktijkgericht dat het al decennialang succesvol wordt toegepast. En voor de goede orde: het is ons nooit om een model op zich te doen; het doel is de verandering of verbetering die je wilt bereiken voor de organisatie.

En daar helpt dit model heel goed bij: onze ervaring is dat organisaties dit een handige kapstok vinden om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren. Daardoor wordt het niet alleen een strategie, maar ook een cultuur.

Met als resultaat: minder druk, meer focus en minder angst voor de concurrent.

organisaties vinden dit een handige kapstok om steeds op terug te grijpen en om prioriteiten mee te stellen. Of zelfs even in de wandelgangen aan te refereren

De drie waardestrategieën

Wat houden die drie pijlers precies in?

1. Customer intimacy

In het kort: zo goed mogelijk inspelen op de behoefte en verwachting van de klant, en die waar mogelijk overtreffen.

Wat houdt het in?

Begrip van en inspelen op veranderende wensen, behoeften en verwachtingen
Maatwerk en personalisatie
Langdurige relaties door betrouwbaarheid en toegevoegde waarde
Uitstekende klantenservice
Een klant die bereid is meer te betalen vanwege de service en aandacht

Wat vraagt het intern?

Beslissingsbevoegdheid voor medewerkers dicht op de klant
Goed ingerichte processen en duidelijke mandaten
Goede samenwerking over teamgrenzen heen
Continue feedback vanuit de klant

2. Operational excellence

In het kort: het voor de klant zo laagdrempelig mogelijk maken om jouw product of dienst af te nemen, door slimme processen, leverbetrouwbaarheid en een scherpe prijs.

Wat houdt het in?

Optimale processen
Kostenefficiëntie
Kwaliteitscontrole en het voorkomen van fouten
Datagedreven besluitvorming
Een hoge mate van standaardisatie

Wat vraagt het intern?

Continue focus op efficiëntie en kostenbeheersing
Goede samenwerking tussen afdelingen in de keten
Slim gebruik van data en systemen om processen te verbeteren
Duidelijke prestatie-indicatoren en sturing op resultaat

3. Product leadership

In het kort: vooroplopen in innovatie en de klant steeds verrassen met nieuwe en betere oplossingen.

Wat houdt het in?

Voorzien in een behoefte nog voordat de vraag concreet wordt
Hoogwaardige en vernieuwende producten of diensten
Continue vernieuwing en verbetering
Snel inspelen op technologische ontwikkelingen en marktveranderingen
Je onderscheiden door kwaliteit, design, functionaliteit of gebruikservaring
Bekendstaan als vernieuwend en vooruitstrevend

Wat vraagt het intern?

Ruimte voor nieuwe ideeën
Investeren in ontwikkeling en innovatie
Mensen die creatief zijn en vooruitdenken
Snel kunnen testen, leren en verbeteren
Accepteren dat niet elk idee meteen werkt
Veel aandacht voor ieders ontwikkeling

Voorbeelden uit de praktijk

Coolblue

Coolblue is een goed voorbeeld van customer intimacy. Het bedrijf staat bekend om zijn sterke klantgerichtheid: producten makkelijk kunnen retourneren, snel hulp krijgen en nét dat stapje extra zetten in service. Alles voor een glimlach is niet voor niets hun slogan.

Tegelijkertijd begon het succes van Coolblue ooit sterk vanuit operational excellence. Hun producten waren op de website(s) makkelijk te vinden, er kon goed gefilterd en gesorteerd worden en het aankoopproces was eenvoudig ingericht. Ook liep Coolblue voorop in razendsnelle levertijden; zij waren de eerste die de volgende dag al je pakketje bezorgden.

Je ziet dus dat de focus in de loop van de tijd is verschoven van operational excellence naar customer intimacy. Want ondertussen zijn snelle levertijden door veel concurrenten overgenomen en daarmee marktconform geworden. Dat heeft vooral te maken met het feit dat ddit onderscheidende vermogen werd gerealiseerd door een externe leverancier (PostNL). Maar ‘alles voor een glimlach’ zit in de kern van het bedrijf en is daardoor niet eenvoudig te kopiëren.

Apple

Apple is een duidelijk voorbeeld van product leadership. Het merk onderscheidt zich al jarenlang door innovatie, design en gebruikservaring.

Maar ook hier geldt: alleen vooroplopen in innovatie is niet genoeg. Als Apple zijn garantie, service of beschikbaarheid niet op orde zou hebben, zou dat het succes direct onder druk zetten. Juist daarom is het zo belangrijk dat ook de andere twee waardestrategieën op een goed basisniveau blijven functioneren.

Dat is precies de kracht van het model van Treacy & Wiersema: je kiest één focus, en weet dan ook wat je te doen staat op de andere twee vlakken.

Hoe kies je de juiste waardestrategie?

De keuze voor een waardestrategie maak je niet op gevoel alleen. En ook niet door simpelweg te kiezen wat het meest aantrekkelijk of ambitieus klinkt.

De kracht van Treacy & Wiersema zit juist in het maken van een scherpe keuze op basis van de werkelijkheid van je organisatie én van de markt.

Dat begint met een strategische verkenning. Daarbij kijk je bijvoorbeeld naar vragen als:

Waar zijn we van nature al sterk in?
Waarin onderscheiden we ons nu al?
Wat vraagt de markt echt?
Hoe zien onze concurrenten er uit; niet alleen de directe concurrenten maar ook indirecte concurrenten. Dus in de vorm van substituutproducten of -diensten.
Waar zit voor klanten de meeste waarde?
Op welk vlak kunnen wij realistischerwijs beter zijn dan anderen?

Op basis daarvan kun je een SWOT-analyse maken en die vertalen naar een confrontatiematrix. Daarmee onderzoek je waar de sterkste match zit tussen jullie interne sterktes en de kansen in de markt.

Juist daar ontstaat vaak de meest logische focus. De beste keuze is dus niet per se de strategie die het meest ambitieus klinkt, maar de strategie die het beste past bij het DNA van de organisatie én bij wat klanten daadwerkelijk waarderen.

Hoe voer je een waardestrategie in?

Een waardestrategie kiezen is één ding. Die vervolgens echt doorvoeren in de organisatie is iets anders.

Het werkt pas echt als die keuze zichtbaar wordt in de dagelijkse praktijk: in hoe je samenwerkt, waarop je stuurt en welke keuzes je maakt.

Strategische initiatieven

Dat begint meestal met het vertalen van de strategie naar concrete strategische initiatieven. Dus niet alleen zeggen: “wij kiezen voor customer intimacy”, maar ook bepalen wat daar praktisch bij hoort. Bijvoorbeeld investeren in klantkennis, meer beslisruimte voor medewerkers of het anders inrichten van serviceprocessen.

'Signature practices'

Daarna is het belangrijk om die keuze concreet te maken in schaalbare principes en practices. Met andere woorden: hoe ziet deze strategie er in het dagelijks werk uit? Welke werkwijzen horen erbij? Welk gedrag verwachten we? Waar zeggen we wel of juist geen ja tegen?

Kijk bijvoorbeeld weer naar Coolblue. Medewerkers van de helpdesk zijn alert op momenten waarop een persoonlijke attentie passend is, bijvoorbeeld om een kind te verrassen op zijn verjaardag of iemand een hart onder de riem te steken. Dat zijn concrete practices: herkenbaar, herhaalbaar en schaalbaar en direct gekoppeld aan de gekozen focus.

Een klant van ons deed dat als volgt: ook hun focus kwam op customer intimacy te liggen. In het markt- en klantonderzoek dat we voor hen deden tijdens de strategische verkenningen ontdekten we dat hun klanten sterke behoefte hadden aan inzichten in wet- en regelgeving en ontwikkelingen in het specifieke vakgebied. Daarom organiseert deze klant nu frequent kennissessies voor hun klanten. Het voorziet in de behoefte van de klant om op de hoogte te blijven en geeft een natuurlijke binding voor de lange termijn.

Juist in dat soort principes zit het verschil tussen een mooie strategische uitspraak en een werkende strategie. Pas wanneer mensen in de organisatie begrijpen wat de keuze betekent voor hun eigen werk, wordt strategie echt bruikbaar.

Wat levert het op?

Een heldere keuze in waardestrategie levert in de praktijk vaak veel meer op dan alleen een scherper verhaal naar buiten toe.

Allereerst ontstaat er meer focus. Het wordt duidelijker waar je wel en niet in investeert. Dat helpt om prioriteiten te stellen en voorkomt dat de organisatie aan alle kanten tegelijk probeert te verbeteren.

Daarnaast zorgt het voor meer consistentie. Klanten ervaren beter waar je als organisatie voor staat, omdat keuzes in producten, dienstverlening, processen en communicatie meer in lijn komen te liggen.

Intern geeft het vaak ook rust. Teams hoeven niet voortdurend alles tegelijk na te streven, maar kunnen werken vanuit een duidelijke richting. Dat maakt besluitvorming eenvoudiger en verkleint de kans op versnippering.

En misschien wel het belangrijkste: het helpt om een concurrentievoordeel op te bouwen dat niet zomaar te kopiëren is. Niet omdat je één slim idee hebt, maar omdat jouw manier van werken steeds beter aansluit op de waarde die je voor klanten wilt leveren.

Mens en markt: twee kanten van dezelfde strategie

Tot zover ging het over de strategie voor de markt: hoe positioneer je je richting klanten en hoe onderscheid je je van concurrenten?

Daar zijn de waardestrategieën van Treacy & Wiersema heel bruikbaar voor.

Maar er hoort nog iets belangrijks bij:

Want uiteindelijk zijn het de mensen in de organisatie die die strategie waar moeten maken. Daarom maken wij bij TheDayShift een duidelijk onderscheid tussen strategie voor de markt en strategie voor de mensen.

De marktstrategie gaat over de waarde die je levert aan klanten. Waarin wil je uitblinken? Hoe wil je je positioneren? En wat betekent dat voor de inrichting van bijvoorbeeld sales, operatie en dienstverlening?

De mensstrategie gaat over de vraag wie je wilt zijn als werkgever. Wat bied je mensen om te kunnen floreren? En waarin onderscheid je je als werkgever ten opzichte van andere organisaties? Dat noemen wij werkgeverswaarde.

De sterkste situatie ontstaat wanneer die twee samenkomen in één integrale strategie.

Dat is niet alleen logisch, maar ook noodzakelijk. De menskant is vandaag de dag voor veel organisaties één van de grootste strategische risico’s. Uitval, verloop, lage betrokkenheid en moeite met het aantrekken van nieuwe mensen zijn voor veel organisaties dagelijkse realiteit. Dat is geen stevige basis om ambities in de markt waar te maken.

Tegelijkertijd is een sterke werkgeverswaarde niet alleen belangrijk voor de organisatie, maar ook onderdeel van goed werkgeverschap. Je creëert een omgeving waarin mensen tot hun recht komen. En dat werkt twee kanten op: voor mensen wordt werk betekenisvoller en gezonder, en voor de organisatie dalen verloop en uitval terwijl betrokkenheid en productiviteit stijgen.

Precies daar komen mens en markt samen.

Tot slot

De kracht van Treacy & Wiersema zit niet alleen in het kiezen van een richting, maar vooral in het consequent doorvoeren ervan.

Organisaties die scherp kiezen in de markt én die keuze vertalen naar gedrag, processen en cultuur, bouwen aan een vorm van onderscheidend vermogen die veel verder gaat dan een mooie positionering op papier.

En precies daar wordt strategie waardevol: als het niet alleen iets is wat je bedenkt, maar vooral iets wat je elke dag terugziet in de praktijk.

De beste strategie voelt als een stappenplan

Tue, 13 Jan 2026 20:09:38 GMT

Hoe vertaal je strategie naar het dagelijkse werk?

Het jaarplan is besproken en iedereen herkent de prioriteiten. Toch gaat het MT-overleg een maand later vooral over volle planningen, klantvragen en problemen die vandaag opgelost moeten worden. De strategische onderwerpen schuiven door.

Hoe zorg je dat de koers ook terugkomt in wat mensen dagelijks doen?

Dat begint bij keuzes die houvast geven: welke klanten willen jullie bedienen, waarin willen jullie goed zijn, wie willen jullie zijn als werkgever en welke stappen zetten jullie om dat te bereiken? Vervolgens vraagt het een uitvoerbaar plan, met duidelijke verantwoordelijkheden, beschikbare tijd en momenten waarop jullie de voortgang bespreken.

Maak duidelijk welke keuzes uit de strategie volgen

‘We willen groeien’ of ‘we willen klantgerichter werken’ geeft nog weinig richting aan een concrete beslissing. Welke groei past bij jullie? Wat waarderen de klanten die jullie willen bedienen? En wat betekent dat voor de opdrachten die jullie aannemen?

Stel dat een technisch dienstverlener wil groeien in preventief onderhoud bij bestaande zakelijke klanten. Voor de dienstverlener kunnen onderhoudsafspraken zorgen voor langdurige klantrelaties en beter planbaar werk.

Die keuze heeft gevolgen. Verkoop gaat met bestaande klanten in gesprek over hun onderhoudsbehoefte. Monteurs moeten kunnen signaleren welk onderhoud nodig is. De planning moet ruimte kunnen reserveren voor terugkerende werkzaamheden.

Ook wordt duidelijker welke kansen minder goed passen. Een grote, eenmalige maatwerkopdracht kan aantrekkelijk zijn, maar vraagt misschien precies de mensen die nodig zijn om het onderhoudsaanbod te ontwikkelen.

De strategie helpt dan om die afweging te maken. Wat levert de opdracht op, hoeveel capaciteit vraagt zij en wat betekent aannemen voor de gekozen richting?

Vertaal een prioriteit naar een haalbare eerste stap

Een strategische keuze kan meerdere veranderingen vragen. Als je die allemaal tegelijk probeert op te pakken, ontstaat al snel een lange lijst naast het bestaande werk.

Kies daarom een eerste stap waarmee jullie de koers concreet maken én iets kunnen leren.

De technisch dienstverlener kan bijvoorbeeld beginnen met een onderhoudsaanbod voor één type installatie. Verkoop bespreekt dit met enkele bestaande klanten, monteurs brengen de benodigde werkzaamheden in beeld en de planning onderzoekt hoe die in te passen zijn.

Daar horen afspraken bij:

Een beoogde opbrengst: een onderhoudsaanbod dat aansluit op de klantbehoefte en uitvoerbaar is.
Een verantwoordelijke: bijvoorbeeld de servicemanager, die de bijdragen van verkoop, monteurs en planning bij elkaar brengt.
Tijd en ondersteuning: wie werkt eraan mee en hoeveel ruimte krijgen zij daarvoor?
Een evaluatiemoment: wanneer bespreken jullie wat klanten ervan vinden, wat de uitvoering vraagt en welke vervolgstap verstandig is?

Zo wordt zichtbaar wat er de komende periode moet gebeuren. En je voorkomt dat ‘werken aan de strategie’ een opdracht blijft waarvan iedereen iets anders verwacht.

Organiseer de ruimte om eraan te werken

Een naam achter een actie zetten is nog geen garantie dat iemand eraan toekomt. Als de servicemanager al een volle werkweek heeft, vraagt de nieuwe opdracht ook een keuze over het bestaande takenpakket.

Welk werk kan worden overgedragen? Wat kan later? Zijn er terugkerende handelingen of overleggen die eenvoudiger kunnen? En is er tijdelijk extra capaciteit nodig?

Daar ligt voor mij een belangrijk verband tussen strategie en de inrichting van de organisatie. Door onnodig werk, herstelwerk en omslachtige afstemming te verminderen, kun je ruimte vrijmaken. Spreek vervolgens af waarvoor je die ruimte gebruikt. Anders vult zij zich gemakkelijk met nieuwe dagelijkse verzoeken.

Wees ook eerlijk over wat haalbaar is. Soms vraagt een strategische stap om extra mensen, andere kennis of een lager tempo. Die afweging hoort bij het plan.

Betrek medewerkers bij wat de koers voor hun werk betekent

Medewerkers kunnen helpen om een strategische keuze uitvoerbaar te maken. Zij weten waar klanten tegenaan lopen, welke informatie ontbreekt en wat in de praktijk tijd kost.

In het voorbeeld kunnen monteurs aangeven welke storingen vaker voorkomen en welk onderhoud die mogelijk helpt voorkomen. De planning kan laten zien waar ruimte zit en welke afspraken nodig zijn om die te beschermen.

Dat gesprek maakt ook zichtbaar wat mensen nodig hebben. Misschien vraagt het nieuwe aanbod om aanvullende vakkennis. Of moeten monteurs leren hoe zij onderhoudsbehoeften met klanten bespreken en vastleggen.

Zo verbind je de ontwikkeling van de organisatie aan de ontwikkeling van medewerkers. Mensen krijgen zicht op hun bijdrage en kunnen meedenken over de manier waarop zij die leveren.

Daarvoor moeten zij wel weten waarover zij zelf kunnen beslissen en wanneer afstemming nodig is. Anders blijven ook kleine keuzes alsnog bij het MT terechtkomen.

Geef de uitvoering een vaste plek in het MT-overleg

Een strategische prioriteit verdient een terugkerend gesprek. Spreek een ritme af dat past bij de stap die jullie zetten en bij de informatie die beschikbaar komt.

Bespreek daarbij zowel voortgang als effect. Is het onderhoudsaanbod uitgewerkt? Hebben klanten er belangstelling voor? Kunnen we het werk betrouwbaar plannen? Wat vraagt het van medewerkers en wat leren we over de oorspronkelijke keuze?

Een actie kan volgens planning zijn uitgevoerd zonder het gewenste effect te hebben. Juist dan helpt het om samen te onderzoeken wat moet veranderen.

De rol van het MT is om belemmeringen op te lossen, prioriteiten te bewaken en nieuwe informatie mee te wegen. Dat betekent soms ook een initiatief verkleinen, uitstellen of stoppen. Zo blijft het plan aansluiten op wat klanten nodig hebben en wat de organisatie kan waarmaken.

Een vraag voor jullie volgende MT-overleg

Neem één strategische prioriteit uit jullie jaarplan en bespreek:

Welke concrete beslissing in de afgelopen weken hebben we door deze prioriteit anders genomen?

Dat kan gaan over een klant, een investering, de verdeling van tijd of de ontwikkeling van een medewerker. Als jullie moeilijk een voorbeeld kunnen noemen, onderzoek dan waar de vertaling ontbreekt. Is de keuze scherp genoeg? Weten mensen wat zij ermee kunnen? En hebben zij de ruimte om ernaar te handelen?

Bij TheDayShift helpen we om strategische keuzes te vertalen naar het werk, de samenwerking en de ontwikkeling die daarvoor nodig zijn. We kijken met directie, MT en medewerkers naar een aanpak die past bij jullie ambities en mogelijkheden.

Blijft jullie strategie te vaak liggen naast het dagelijkse werk? Bekijk hoe we helpen bij strategie en uitvoering.

Burn-out is zelden alleen een individueel probleem

Mon, 05 Jan 2026 20:03:17 GMT

Als iemand uitvalt met een burn-out, zoeken we vaak snel naar een verklaring bij de persoon.

Te betrokken. Te perfectionistisch. Te weinig grenzen. Misschien niet weerbaar genoeg.

Maar wie iets langer kijkt, ziet meestal iets anders.

Burn-out ontstaat zelden in isolatie; het is bijna altijd het resultaat van een samenspel tussen mens en systeem .

Wat we vaak zien vóórdat iemand uitvalt

In organisaties waar burn-out voorkomt, zien we vaak hetzelfde patroon:

Mensen zijn betrokken en willen het goed doen
Er loopt structureel te veel tegelijk
Prioriteiten zijn onduidelijk of veranderen continu
Rollen en verwachtingen zijn niet scherp
Tijd om te herstellen, te leren of te verbeteren ontbreekt
Energiegevers worden opgeslokt door de waan van de dag

Mensen blijven doorgaan.

Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen.

En juist dát maakt het verraderlijk.

Energiegevers zijn belangrijk, maar niet voldoende

Het helpt enorm om te werken aan energiegevers:

zingeving
ontwikkeling
autonomie
erkenning
goede samenwerking

Sterker nog: werken vanuit intrinsieke motivatie verlaagt aantoonbaar verzuim en verhoogt productiviteit.

Maar er zit ook een schaduwkant.

Mensen met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel, veel betrokkenheid of perfectionisme kunnen zich óók uitputten aan werk dat ze belangrijk vinden.

Soms zelfs sneller.

Daarom is burn-out óók een systeemvraag

De vraag is niet alleen:

“Wat heeft deze persoon nodig?”

Maar ook:

Waar onttrekt ons werk structureel meer energie dan het teruggeeft?
Welke verwachtingen zijn impliciet, maar nooit besproken?
Waar vragen we eigenaarschap zonder ruimte te organiseren?
Welke processen, meetings of systemen maken het werk onnodig zwaar?
Waar ontbreekt tijd om te herstellen, te reflecteren en te leren?

Dit zijn geen zachte HR-vragen.

Dit zijn ontwerpvragen over hoe werk georganiseerd is.

Wat organisaties zelf in de hand hebben

Burn-out volledig voorkomen kan niemand.

Privé, karakter en levensfase spelen altijd mee.

Maar er is wél veel dat organisaties kunnen doen:

Focus aanbrengen
Minder tegelijk, duidelijke prioriteiten, rust in de koers.
Rollen en verantwoordelijkheden verhelderen
Zodat mensen weten waar ze van zijn én waar niet.
Capaciteit vrijmaken
Door processen, overlegstructuren en tools slimmer in te richten.
Die ruimte bewust inzetten

Niet voor meer werk, maar voor:

werken aan richting en strategie
ontwikkeling en meesterschap
autonomie en eigenaarschap

5. Bevestiging en erkenning geven

Gerichte feedback en het vieren van wat wél lukt verlaagt stress en vergroot betrokkenheid.

En dan komt het menselijke stuk

Zelfs in een goed ingericht systeem blijft één ding cruciaal: echte verbinding .

Burn-out voorkomen vraagt:

leiders die het eerlijke gesprek durven voeren
aandacht voor persoonlijke patronen en grenzen
psychologische veiligheid om twijfels en zorgen te delen
afspraken over hoe we elkaar helpen die grenzen te bewaken

Dat is niet altijd makkelijk.

Maar het is wel noodzakelijk.

Burn-out voorkomen is geen quick fix, maar wél richtinggevend

Er is geen pasklare oplossing.

Maar er is wel een duidelijke richting.

slimmer organiseren
ruimte creëren
intrinsieke motivatie voeden
en menselijk leiderschap serieus nemen

Daarmee verschuift de vraag van:

“Hoe houden we mensen overeind?”

naar:

“Hoe richten we werk zo in dat mensen duurzaam kunnen floreren?”

En dát maakt uiteindelijk het verschil.

Reflectie voor leiders en MT’s

Waar onttrekt ons werk meer energie dan het oplevert?
Waar geven we ruimte, en waar vragen we impliciet te veel?
En hoe goed kennen we eigenlijk de mensen achter de rollen?

Wil je eens samen kijken waar bij jullie energie weglekt en waar je ruimte kunt creëren?

Ik denk graag mee. Stuur me gerust een bericht of plan een kennismaking.

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn

Wed, 10 Dec 2025 19:40:30 GMT

Je hoeft niet te groeien om gezond te zijn

“Waar willen jullie over drie jaar staan?”

Meer omzet, meer klanten, meer medewerkers. Het zijn voor de hand liggende antwoorden wanneer je met een directie of MT over de toekomst praat.

Groei biedt mogelijkheden: investeren, nieuwe klanten bedienen, mensen perspectief geven en een sterkere positie opbouwen.

Maar misschien herken je ook de andere kant. De omzet neemt toe, terwijl de werkdruk stijgt en er onderaan de streep weinig extra overblijft. Je hebt meer mensen aangenomen, maar krijgt als directeur steeds meer vragen op je bord.

Dan verdient groei een nadere afweging. Wat willen jullie ermee bereiken? En welke ontwikkeling heeft de organisatie nodig om daar daadwerkelijk beter van te worden?

Welk probleem moet groei oplossen?

Achter een groeidoel zit meestal een reden. Je wilt meer winst maken, minder afhankelijk zijn van een paar grote klanten of voldoende schaal hebben om bepaalde expertise in huis te halen. Misschien zie je een kans in de markt die goed past bij wat jullie kunnen.

Dat zijn verschillende ambities, die ook verschillende keuzes vragen.

Als jullie bijvoorbeeld kwetsbaar zijn doordat één klant een groot deel van de omzet vertegenwoordigt, kan het verstandig zijn om nieuwe klanten aan te trekken. Als de winst tegenvalt doordat opdrachten veel meer tijd kosten dan begroot, verdient eerst de uitvoering of prijsstelling aandacht.

Maak daarom duidelijk wat jullie met groei willen verbeteren. Dat helpt om te bepalen welke groei daarbij past en welke andere mogelijkheden er zijn.

Kijk naar wat extra omzet werkelijk oplevert

Een nieuwe opdracht brengt omzet mee, maar vraagt ook iets van de organisatie. Denk aan voorbereiding, uitvoering, afstemming, begeleiding en soms investeringen.

Stel dat een dienstverlener steeds meer maatwerkopdrachten aanneemt. Iedere klant heeft andere wensen. Medewerkers moeten veel uitzoeken, de directeur beoordeelt uitzonderingen en de planning verandert regelmatig. De omzet stijgt, maar een groot deel van de extra tijd wordt niet doorberekend.

Meer van zulke opdrachten aannemen vergroot dan ook de belasting die erbij hoort.

Het kan verstandiger zijn om eerst te onderzoeken welke opdrachten goed passen. Waar leveren jullie aantoonbaar waarde voor de klant? Welke werkzaamheden beheersen jullie goed? En bij welke opdrachten staan opbrengst en inspanning in een gezonde verhouding?

Daaruit kunnen keuzes volgen over het aanbod, de prijs, de uitvoering of het soort klanten waarop jullie je richten. Misschien blijft de omzet een periode ongeveer gelijk, terwijl het resultaat en de voorspelbaarheid verbeteren.

Die uitkomst moet je natuurlijk toetsen. Een gezond bedrijf heeft financiële ruimte nodig om verplichtingen na te komen, te investeren en tegenvallers op te vangen. Kijk daarom naast omzet naar marge, kosten en het geld dat beschikbaar moet zijn om het werk te financieren.

Laat de organisatie meegroeien met de ambities

Groei verandert ook de manier waarop mensen moeten samenwerken.

Een directeur die vroeger bijna iedereen rechtstreeks kon helpen, wordt bij een groter team misschien een knelpunt. Informele afspraken die goed werkten met tien collega’s geven twintig collega’s onvoldoende duidelijkheid. Een ervaren medewerker krijgt er nieuwe mensen bij om in te werken, terwijl het eigen takenpakket gelijk blijft.

Dat zijn concrete vragen over de inrichting van het werk:

Wie neemt welke beslissingen, en beschikt diegene over de benodigde informatie en bevoegdheden?
Hoe dragen afdelingen werk aan elkaar over?
Welke begeleiding hebben nieuwe medewerkers en leidinggevenden nodig?
Welke taken blijven nu te sterk afhankelijk van één persoon?

Als die ontwikkeling achterblijft, gaan mensen de gaten vaak opvangen. Ze stemmen extra af, lossen problemen tussendoor op en werken langer door. Dat kan tijdelijk nodig zijn, maar het is een kwetsbare basis voor verdere groei.

Neem daarom ook de tijd, aandacht en kosten van die organisatieontwikkeling mee in jullie groeiplan.

Soms verdient eerst versterken de voorkeur

Je kunt besluiten om een periode minder nadruk te leggen op uitbreiding en eerst een paar terugkerende knelpunten aan te pakken.

Bijvoorbeeld door de overdracht tussen verkoop en uitvoering te verbeteren. Door verantwoordelijkheden duidelijker te verdelen. Of door ervaren medewerkers ruimte te geven om hun kennis over te dragen, zodat het werk minder afhankelijk wordt van hun aanwezigheid.

Daarmee bouw je aan een organisatie die het bestaande werk beter aankan. Dat geeft ook meer zicht op wat een volgende groeistap zou vragen.

Het helpt om zo’n periode concreet te maken. Wat willen jullie verbeteren? Wie werkt daaraan? Waaraan merken jullie dat het voldoende is verbeterd? En wanneer beoordelen jullie opnieuw welke ruimte er voor groei is?

Ook de vrijgekomen capaciteit vraagt een bewuste keuze. Je kunt die gebruiken voor extra opdrachten, maar ook voor betere aandacht voor klanten, ontwikkeling van medewerkers of het verminderen van structurele overbelasting.

Wat mij betreft horen werkplezier, herstel en de mogelijkheid om goed werk te doen bij een gezonde organisatie. Die verdienen een plek in de afweging.

Ook een stabiel bedrijf blijft zich ontwikkelen

Een organisatie die ongeveer even groot wil blijven, moet blijven kijken naar veranderende klantvragen, kosten, concurrentie en de mensen die het werk doen.

Misschien vraagt de markt om andere expertise. Misschien vertrekt binnenkort een ervaren collega. Of blijkt dat een dienst die jarenlang goed liep minder aansluit op wat klanten nodig hebben.

Daarop reageren kan betekenen dat je investeert, vernieuwt, mensen ontwikkelt of bepaalde activiteiten afbouwt. Je kunt dus volop werken aan de toekomst zonder uitbreiding als hoofddoel te kiezen.

Andersom kan groei juist nodig of wenselijk zijn om de organisatie sterker te maken. De vraag is welke richting past bij jullie markt, financiële situatie, mensen en ambities.

Wat heeft jullie organisatie nu nodig?

Bespreek bij het volgende gesprek over groei eens deze vier vragen:

Wat willen we met groei bereiken? Meer resultaat, minder afhankelijkheid, nieuwe mogelijkheden of iets anders?
Welke klanten en opdrachten passen daarbij? En weten we wat die van onze organisatie vragen?
Wat moet er intern mee veranderen? Denk aan capaciteit, kennis, leiderschap, processen en beslissingsruimte.
Wat levert eerst versterken ons op? Welke knelpunten zouden we willen oplossen voordat we verder uitbreiden?

Die afweging helpt om een koers te kiezen die financieel houdbaar is, waarde biedt aan klanten en uitvoerbaar is voor de mensen die het werk doen.

Bij TheDayShift bekijken we die kanten in samenhang. We helpen directies en MT’s om te bepalen welke ontwikkeling de organisatie nodig heeft en wat dat vraagt van strategie, mensen en de inrichting van het werk.

Twijfelen jullie tussen verder groeien en eerst de organisatie versterken? Bekijk hoe we helpen bij strategie en uitvoering .

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie

Mon, 10 Nov 2025 19:26:12 GMT

Waarom méér betrokkenheid niet begint bij motivatie maar bij de context waarin mensen werken

“Ze zijn gewoon niet zo betrokken.” Het is een uitspraak die veel leiders herkennen.

En vaak volgt daarna de zoektocht naar motivatie: hoe krijgen we mensen weer in beweging?

Maar die zoektocht begint meestal op de verkeerde plek.

De hardnekkige misvatting

Betrokkenheid wordt vaak gezien als iets persoonlijks:

iemand is gemotiveerd of niet;
neemt verantwoordelijkheid of niet;
heeft de juiste mindset of niet.

Dat klinkt logisch, maar het is een te simpele verklaring.

Want in vrijwel iedere organisatie zien we dit gebeuren:

dezelfde mensen die hier afhaken, bloeien daar weer op.

Dat zegt iets belangrijks.

Betrokkenheid is geen karaktereigenschap

Betrokkenheid is geen vast onderdeel van iemands persoonlijkheid.

Het is een reactie op de context .

Mensen raken betrokken wanneer:

ze begrijpen waar hun werk aan bijdraagt;
ze invloed ervaren op hun werk;
ze ruimte krijgen om hun talenten te gebruiken;
en het werk uitvoerbaar is binnen de beschikbare tijd en energie.

Als die voorwaarden ontbreken, verdwijnt betrokkenheid.

Ook bij mensen die ooit heel gemotiveerd begonnen.

Waarom motivatiecampagnes vaak weinig opleveren

Veel organisaties proberen betrokkenheid te vergroten met:

inspiratiesessies;
vitaliteitsprogramma’s;
extra communicatie;
of individuele coaching.

Dat kan tijdelijk helpen.

Maar zolang de context hetzelfde blijft, keert het oude patroon terug.

Je kunt mensen niet structureel motiveren in een systeem dat hen structureel uitput of beperkt.

De rol van intrinsieke motivatie

Onderzoek naar intrinsieke motivatie is hier helder over.

Duurzame motivatie ontstaat wanneer drie behoeften worden vervuld:

Zingeving : ik begrijp waarom dit werk ertoe doet.
Meesterschap : ik kan groeien en beter worden in wat ik doe.
Autonomie : ik heb invloed op hoe ik mijn werk uitvoer.

Deze behoeften kun je niet afdwingen.

Je kunt ze wél mogelijk maken, door hoe je werk en organisatie ontwerpt.

Betrokkenheid vraagt om ontwerpkeuzes

De echte vragen gaan dus niet over motivatie, maar over inrichting:

Hoe duidelijk is de koers en het grotere doel?
In hoeverre is het werk logisch georganiseerd?
Waar krijgen mensen ruimte om mee te denken en initiatief te nemen?
Waar zitten structurele belemmeringen die energie kosten?

Dat zijn strategische vragen.

Geen HR-vragen. Geen softe thema’s.

Wat dit vraagt van leiderschap

Leiderschap gaat hier niet over enthousiasmeren.

Het gaat over keuzes maken die het werk kloppend maken.

Dat vraagt soms om:

minder tegelijk willen;
prioriteiten expliciet maken;
werkdruk bespreekbaar maken;
en ruimte geven waar die nu ontbreekt.

Dat is niet altijd comfortabel.

Maar het is wel effectief.

Een andere kijk op betrokkenheid

Als betrokkenheid afneemt, is dat geen signaal dat mensen niet willen.

Het is vaak een signaal dat het systeem iets anders vraagt.

Niet méér motivatie. Maar betere randvoorwaarden.

Reflectie

Als je kijkt naar de betrokkenheid in jullie organisatie:

Waar vraagt het werk structureel meer dan mensen kunnen geven?
Waar ontbreekt betekenis in het dagelijks werk?
En wat zegt dat over hoe jullie organisatie is ingericht?

Want betrokkenheid groeit niet door harder te trekken.

Het groeit wanneer het werk weer klopt.

Als betrokkenheid onder druk staat, is dat vaak geen motivatieprobleem maar een 'ontwerpsignaal'.

Wil je samen onderzoeken wat in jullie context betrokkenheid ondersteunt of juist belemmert? Dan denken we graag met je mee.

Plan een vrijblijvend gesprek

Van eilandjes naar één MT: de 5 S’en die soepele samenwerking mogelijk maken

Tue, 07 Oct 2025 18:58:16 GMT

5 bouwstenen voor een sterk MT

Een goed MT vormen is best een uitdaging. In de praktijk zie je vaak dat er - bijna ongemerkt - eilandjes ontstaan. Prioriteiten gaan uiteenlopen, besluitvorming wordt stroperig en “met één mond praten” richting de organisatie blijkt lastiger dan het klinkt. En eerlijk is eerlijk: iedereen in het MT runt óók een eigen team of afdeling. Dan krijgt samenwerken soms niet automatisch dezelfde prioriteit.

Hoe doorbreek je dat?

Door met elkaar expliciet te zorgen voor helderheid op vijf bouwstenen . Noem het de 5 S’en : een praktisch kader dat je helpt om samenwerking niet aan het toeval over te laten, maar bewust in te richten.

1) Stip (en strategie): dezelfde richting, dezelfde taal

Zonder gezamenlijke richting ga je als MT vanzelf “naast elkaar” werken in plaats van “met elkaar”. Dan worden vergaderingen een optelsom van updates, en wordt alignment achteraf gerepareerd.

Waar gaat het over?

Doel als MT : waarom bestaan we als MT, en wat is onze gezamenlijke opdracht, hoe zijn we van waarde voor de organisatie?
Filosofie op leiderschap : hoe kijken we naar sturen, eigenaarschap, verantwoordelijkheid en voorbeeldgedrag? hoe willen we - ieder in onze eigen teams - op een uniforme manier werken aan de ontwikkeling van de mensen
Missie, visie, strategie en jaarplan : wat streven we na, en wat betekent dat concreet dit jaar?

Signalen dat deze S mist

Discussies die steeds terugkomen (“Maar wat is nou écht het belangrijkste?”)
Veel ad-hoc besluiten of “brandjes”
Afdelingen optimaliseren lokaal, terwijl het geheel niet vooruitkomt

Praktisch maken

Formuleer één gezamenlijke “stip”-zin: “Als MT zijn wij succesvol als…”
Vertaal strategie naar 3-5 organisatieprioriteiten en benoem wat jullie niet doen dit jaar
Spreek af welke beslissingen altijd langs de strategie-lat gaan

2) Synergie (en sterktes): één team vanuit verschil

Een krachtig MT is geen club mensen die het altijd eens is. Het is een team dat verschil kan benutten zonder elkaar kwijt te raken. Juist daar ontstaat kwaliteit: betere besluiten, scherpere afwegingen, meer draagvlak.

Waar gaat het over?

Gedrag & cultuur : waarden en het concrete gedrag binnen het team
Feedback én bevestiging : zowel aanspreken als waarderen
Gezond conflict : hoe gaan we constructief met conflicten en meningsverschillen om
Persoonlijkheidskenmerken/voorkeuren : begrijpen hoe de ander denkt en handelt

Signalen dat deze S mist

Vergaderingen zijn “vriendelijk”, maar besluiten worden buiten de meeting teruggedraaid
Irritaties sudderen door, onderstroom groeit
Mensen haken af of worden dominant; stille kennis blijft onbenut

Praktisch maken

Maak conflict expliciet normaal: “We willen het oneens kunnen zijn zonder onveiligheid.”
Spreek feedback-taal af (kort, concreet, zonder omwegen)
Breng voorkeursstijlen in kaart (bijv. besluitvaardig vs. zorgvuldig, snel vs. precies) en benoem de valkuil per stijl

3) Structuur: samenwerking die wérkt (ook als het druk is)

Goede intenties zijn niet genoeg als de samenwerking niet slim is ingericht. Structuur is wat je redt op drukke weken: afspraken, kaders en duidelijkheid.

Waar gaat het over?

Samenwerkafspraken : hoe werken we samen, wat verwachten we van elkaar?
Vergaderen & asynchroon werken : wat moet live, wat kan anders?

Denk aan updates via een gedeeld document, korte check-ins, beslissen via een voorstel in Teams/Slack, of werken met duidelijke “beslisvensters”.

Rollen en verantwoordelijkheden : wie is eigenaar waarvan?
Besluitvorming : hoe nemen we besluiten, en hoe leggen we ze vast?

Signalen dat deze S mist

Alles moet in de MT-vergadering “omdat we elkaar even moeten spreken”
Onheldere eigenaarschap: “Wie pakt dit nou op?”
Besluiten zijn vaag, acties verdwijnen, follow-up ontbreekt

Praktisch maken

Werk met een helder besluitvormingsmodel (bijv. advies, consent, meerderheidsbesluit, mandaat) en kies bewust per onderwerp
Maak een standaard vergaderformat:

strategie/keuzes, 2) organisatieperformance, 3) risico’s, 4) mensen & samenwerking

Introduceer expliciete “meeting-alternatieven”: wanneer is een update genoeg, wanneer is een besluit nodig, wanneer vraagt iets discussie?

4) Sturing: proactief leiden in plaats van reactief managen

Sturing gaat over de besturing van de organisatie én de verbinding met wat er speelt. Zodat het MT niet alleen reageert, maar vooruit kan kijken en de organisatie meeneemt.

Waar gaat het over?

Welke informatie hebben we nodig uit de organisatie om goed te sturen?
Op welke KPI’s sturen we (en welke juist niet)?
Stakeholdermanagement : wie moeten we betrekken, wanneer en hoe?
Communicatieplan : wanneer communiceren we wat, en via welke kanalen?
Jaarplanning : wanneer bespreken we welk onderwerp (zodat niets “vergeten” wordt)?
Risicomanagement : waar zitten de grootste risico’s, en wie is eigenaar?

Signalen dat deze S mist

MT-agenda wordt bepaald door incidenten
KPI’s zijn óf te veel óf te vaag; discussies blijven meningen
Organisatie hoort besluiten laat of verschillend per MT-lid

Praktisch maken

Kies 6-10 kern-KPI’s die echt sturen op strategie (maximaal overzichtelijk)
Plan vaste “stuurmomenten” in het jaar (strategie, talent, budget, risico’s, klant, operatie)
Maak communicatie eigenaarschap: wie vertelt wat, wanneer, en met welk doel?

5) Succesfactoren: obstakels weg, koers vasthouden

Dit is de vaak vergeten laag: zorgen dat alles wat je afspreekt ook daadwerkelijk blijft leven. Want samenwerking verbeteren vraagt aandacht, aanpassing en onderhoud.

Waar gaat het over?

Hoofdpunt: borging & evaluatie / intervisie : reflecteren jullie structureel op samenwerking en zijn alle ingrediënten voor succes nog aanwezig?
Capaciteit vrijmaken : komen we toe aan de juiste dingen of moeten we tijd vrijmaken of prioriteren?
Werkplezier, motivatie & welzijn : hoe houden jullie het vol, ook onder druk?
Ontwikkeling : groeien we als leiders, individueel én als team
Doelen/voortgang : halen we onze doelen? Zo ja: vieren, zo nee: wat is er nodig?

Signalen dat deze S mist

Goede voornemens sneuvelen in de waan van de dag
Energie zakt weg; cynisme of vermoeidheid neemt toe

Praktisch maken

Plan elke 6-8 weken een korte “samenwerkingscheck” (20 minuten): wat helpt, wat schuurt, wat hindert, wat spreken we af?
Maak 1 MT-lid (roulerend) “procesbewaker”: bewaakt afspraken, besluitvorming en follow-up
Zet doelen om in ritme: acties met eigenaar, datum, en terugkoppeling

Een simpele oefening om morgen te starten

Pak de 5 S’en erbij en geef elkaar als MT een score van 1–5 per onderdeel:

Stip & strategie
Synergie & sterktes
Structuur
Sturing
Succesfactoren

Kies vervolgens:

één S waar jullie de meeste winst kunnen pakken, en
twee concrete acties die je binnen 30 dagen zichtbaar kunt maken.

Zo maak je het klein genoeg om te doen, en groot genoeg om verschil te merken.

Tot slot

Als jullie als MT expliciet helderheid hebben op deze vijf S’en - en het ook echt hebben ingericht - dan heb je de structuur en ingrediënten om met elkaar (en naast elkaar) bergen te verzetten. Met één verhaal, snelle besluiten, duidelijke opvolging en minder gedoe.

Kan je daar wel hulp bij gebruiken? Laat het gerust weten.

De impact van verbinding, veiligheid en intrinsieke motivatie

Tue, 29 Jul 2025 13:17:17 GMT

Wat levert verbinding, psychologische veiligheid en intrinsieke motivatie op voor de werknemers en de organisatie?

Bij TheDayShift zien we mensgericht werken als iets wat je praktisch en concreet moet maken.

Mensgericht werken is een breed begrip dat veel aspecten bevat. In de kern komt het neer op verbinding, psychologische en sociale veiligheid en alle aspecten van intrinsieke motivatie; zingeving, meesterschap en autonomie.

Dat vraagt empathie, gelijkwaardigheid en een organisatie die mensen écht centraal zet.

De angst dat dit ten koste gaat van het resultaat of het gevoel dat het dan te vrijblijvend wordt komt dan vaak naar voren.

Maar het tegenovergesteld is gelukkig waar: er is ruim onderzoek gedaan naar de positieve effecten van mensgericht werken voor zowel de mensen als de organisatie. In deze whitepaper lees je meer over deze impact en hoe je dit praktisch kan maken.

En omdat het onze missie is om ook te inspireren en delen kan je deze whitepaper downloaden zonder je gegevens te hoeven achterlaten .

De waan van de dag doorbreken: waar begin je?

Tue, 24 Jun 2025 15:59:20 GMT

Je wilde deze week werken aan jullie plannen voor volgend jaar en de ontwikkeling van een medewerker bespreken. Maar een klant belde, een collega had een besluit nodig en een spoedklus gooide de agenda om. Vrijdag is er veel werk verzet. Maar die twee to-do's staan er nog.

Onverwacht werk hoort erbij. Als belangrijke plannen steeds moeten wijken, verdient dat patroon aandacht. Ik hoor 'de waan van dag' als de grootste oorzaak waarom MT's niet aan strategische plannen en het uitvoeren van besluiten toekomen. Daarom is het belangrijk om enerzijds uit te zoeken wat die 'waan' veroorzaakt in de dagelijkse gang van zaken en anderzijds met elkaar duidelijke prioriteiten af te spreken. In deze blog neem ik je mee in beide richtingen.

1. Kies samen wat voorrang krijgt

Wanneer ieder project belangrijk is en elk verzoek urgent, moeten mensen telkens zelf bepalen wat voorgaat. De vraag die het hardst klinkt, krijgt dan gemakkelijk de meeste aandacht.

Maak daarom als directie en MT duidelijk welke doelen de komende periode voorrang krijgen. Leg die vast in één gedeeld strategisch jaarplan en vertaal ze naar concrete keuzes voor het dagelijkse werk. Dat betekend dat team- of afdelingsplannen aansluiten op de strategie van de organisatie en rekening houden met de benodigde capaciteit. Zo voorkom je tegengestelde prioriteiten en ten diepste eilandjesvorming.

Gebruik jullie prioriteiten ook om te bepalen welke projecten kunnen wachten of stoppen. Een nieuwe prioriteit vraagt een keuze over het werk dat er al ligt. Bespreek veranderingen gezamenlijk, zodat teams vanuit hetzelfde uitgangspunt blijven werken.

2. Onderzoek welke brandjes blijven terugkomen

Houd een week bij welk onverwacht werk ertussendoor komt. Noteer kort de aanleiding, waarom het direct aandacht vraagt en wat daardoor blijft liggen. Bespreek dit met de betrokken collega’s. Het gaat er dan vanzelfsprekend niet om wie de schuld heeft maar wat de oorzaak is en hoe jullie met elkaar kunnen zorgen dat er rust gaat onstaan.

Bijvoorbeeld: verkoop belooft regelmatig een snelle levering zonder afstemming met de planning. Vervolgens moeten medewerkers schuiven, andere klanten wachten en komt de beslissing alsnog bij het MT terecht.

Onderzoek samen welke informatie, afspraken of bevoegdheden ontbreken. Kunnen verkoop en planning vooraf bepalen welke levertijden haalbaar zijn en hoe ze uitzonderingen beoordelen?

Zo pak je een terugkerende oorzaak aan. Bij andere verstoringen kan ontbrekende kennis of te weinig capaciteit meespelen. De oorzaak bepaalt welke oplossing helpt.

3. Help medewerkers zelf verder

Als jij iedere vraag overneemt, blijven veel oplossingen afhankelijk van jouw beschikbaarheid. Geef medewerkers ruimte om zelf afwegingen te maken, met duidelijke afspraken over hun verantwoordelijkheid en beslissingsruimte.

Komt iemand met een probleem? Probeer dan deze volgorde:

Stel je eigen oplossing even uit. Vraag wat er speelt en wat er nodig is.
Help de ander nadenken. “Welke stappen kun je zelf zetten?” en “Van wie heb je hulp nodig?”
Spreek terugkoppeling af. Wat wil je horen en wanneer bespreken jullie het resultaat?
Laat de uitvoering bij de medewerker. Geef ruimte voor diens aanpak en blijf beschikbaar voor afgesproken ondersteuning.

Soms heeft iemand uitleg nodig of vraagt de situatie om een besluit dat bij jou hoort. Geef die hulp. Zelfstandigheid groeit wanneer mensen weten wat ze mogen, kunnen en van jou mogen verwachten.

4. Plan tijd voor de toekomst en kijk terug

Vertaal jullie langetermijndoelen naar haalbare stappen voor het kwartaal en de komende weken. Reserveer structureel tijd voor strategische keuzes, verbeteringen en het ontwikkelen van mensen.

Maak daarbij expliciet welk ander werk wordt verplaatst, vereenvoudigd of gestopt. Houd ook ruimte voor onverwachte vragen die bij jullie werk horen. Spreek af wat direct aandacht vraagt en wat tot een vast afstemmoment kan wachten.

Sluit de week kort af: wat hebben we bereikt, wat bleef liggen en wat pakken we volgende week op? Kijk maandelijks met het MT naar de voortgang van jullie prioriteiten. Welke belemmering vraagt om een besluit? Past de planning nog bij wat haalbaar is?

Geef vrijgekomen tijd een bewuste bestemming. Bijvoorbeeld kennis overdragen, medewerkers begeleiden of een volgende verbetering uitproberen. Zo krijgt werken aan de toekomst een vaste plek in het dagelijkse werk.

Samen ruimte maken

Blijven belangrijke plannen bij jullie liggen? Bij TheDayShift onderzoeken we hoe jullie koers, samenwerking en inrichting van het werk elkaar beïnvloeden. We helpen prioriteiten vertalen naar haalbare stappen en begeleiden de uitvoering.

Bespreek jullie vraag met Richard . In een eerste gesprek verkennen we wat er speelt en welke hulp daarbij past.

Een MT dag organiseren doe je zo

Fri, 23 May 2025 07:46:34 GMT

Een MT-dag organiseren waar jullie mee verder kunnen

De datum staat in de agenda en er is misschien al een locatie gevonden. Nu het programma nog. De een wil praten over de koers, een ander over de samenwerking en een derde wil eindelijk knopen doorhakken over een paar terugkerende onderwerpen. Hoe maak je daar een waardevolle MT-dag van?

Een goede voorbereiding begint bij het gesprek over wat jullie aan de dag willen hebben. Als dat helder is, kun je kiezen welke onderwerpen, werkvormen en begeleiding daarbij passen. Zo ontstaat een programma dat aansluit op wat jullie als MT nodig hebben.

Begin bij wat er in het werk speelt

Vraag de MT-leden vooraf naar hun ervaringen. Wat gaat goed? Waar lopen jullie tegenaan? En waarvoor zouden jullie tijdens een MT-dag tijd willen maken? Dat kan met een korte vragenlijst of enkele gesprekken.

Vraag vooral door op concrete situaties. Bij ‘we moeten beter samenwerken’ kan iedereen iets anders voor ogen hebben. De een bedoelt dat afdelingen elkaar laat informeren, de ander dat collega's zich onvoldoende uitspreken tijdens het overleg.

Stel dat meerdere MT-leden noemen dat besluiten steeds opnieuw worden besproken. Vraag dan om een recent voorbeeld. Was voor iedereen duidelijk wat er was besloten? Kwam er nieuwe informatie bij? Of was iemand het er al niet mee eens, maar kwam dat tijdens het gesprek onvoldoende naar voren? Die verschillen maken uit voor wat jullie tijdens de dag moeten onderzoeken.

Bepaal wat de dag moet opleveren

Leg de opgehaalde onderwerpen naast elkaar en kies wat nu de meeste aandacht verdient. Kijk daarbij ook naar wat de organisatie de komende periode van jullie vraagt. Welke gezamenlijke keuzes of verbeteringen helpen jullie om die verantwoordelijkheid te dragen?

Maak de gewenste opbrengst concreet. Bij terugkerende discussies kan dat bijvoorbeeld zijn: duidelijkheid over hoe jullie besluiten nemen en onder welke omstandigheden jullie erop terugkomen.

Een MT-dag kan ook bedoeld zijn om elkaar beter te begrijpen of mogelijkheden voor een nieuwe koers te verkennen. Spreek dan af welke inzichten jullie willen opdoen. Dat voorkomt dat de ene helft een open gesprek verwacht terwijl de andere helft op definitieve besluiten rekent.

Maak een programma dat bij jullie vraag past

Voor het voorbeeld over besluitvorming zou het programma er zo uit kunnen zien:

Ervaringen delen: bespreek een paar recente besluiten en hoe de MT-leden die hebben ervaren.
Onderzoeken: kijk waar verwachtingen verschillen en wat ervoor zorgt dat discussies terugkomen.
Kiezen: bepaal welke afspraken jullie voortaan willen gebruiken.
Uitwerken: pas die afspraken toe op een besluit dat binnenkort genomen moet worden.

Zo wordt zichtbaar of jullie ideeën ook in het werk bruikbaar zijn. Misschien blijkt bijvoorbeeld dat eerst duidelijk moet worden wie over een onderwerp mag beslissen.

Kies werkvormen die bij het gesprek passen. Eerst individueel iets opschrijven kan helpen om verschillende perspectieven op tafel te krijgen. Een gesprek in tweetallen kan ruimte geven om een gedachte verder te onderzoeken. Reserveer ook tijd om door te vragen wanneer iets belangrijks naar voren komt. Een overvolle agenda maakt dat lastig.

Spreek af wie het gesprek begeleidt

Iemand moet tijdens de dag het doel bewaken, doorvragen en zorgen dat iedereen aan bod komt. Spreek vooraf af wie die rol op zich neemt en wie de afspraken vastlegt.

Bij een overzichtelijk onderwerp kan een collega de begeleiding verzorgen. Kijk wel of diegene voldoende ruimte heeft om zowel mee te praten als het gesprek te leiden. Dat wordt lastiger wanneer die persoon zelf een uitgesproken standpunt heeft of wanneer er spanning speelt.

Externe begeleiding kan dan helpen. Het MT kan deelnemen, terwijl iemand anders aandacht houdt voor de voortgang, voor wat er tussen de deelnemers gebeurt en voor een frisse blik. Terugkerende discussies of onderwerpen die moeilijk op tafel komen, zijn goede redenen om die mogelijkheid te overwegen.

Organiseer rust en ruimte om elkaar te ontmoeten

Een locatie buiten kantoor kan helpen om afstand te nemen van de dagelijkse vragen. Let op rust, privacy en de mogelijkheid om in verschillende samenstellingen te werken.

Regel ook hoe jullie bereikbaar zijn. Wie vangt dringende vragen op en wanneer kijken jullie naar berichten? Daarmee geef je elkaar ruimte om aanwezig te zijn.

Houd tijd vrij voor pauzes, een wandeling of een gezamenlijke lunch. Even bijpraten, lachen en elkaar buiten het gewone overleg spreken hoort ook bij samen een dag doorbrengen.

Maak duidelijk wat jullie na de dag gaan doen

Werk de gekozen afspraken uit voordat jullie naar huis gaan. Wie pakt wat op, wat is de eerste stap en wanneer komen jullie erop terug? Bespreek ook wat nodig is om die stap te zetten.

Bij nieuwe afspraken over besluitvorming kan dat betekenen dat jullie het volgende MT-overleg anders voorbereiden. Bijvoorbeeld door vooraf duidelijk te maken welke beslissing nodig is en welke informatie daarbij hoort. Zo krijgt de afspraak meteen een plek in het dagelijkse werk.

Plan een moment om na een paar weken te bespreken wat jullie merken. Worden besluiten duidelijker genomen? Komen dezelfde discussies terug? Wat vraagt nog aanpassing? Kijk ook welke elementen van de MT-dag jullie willen meenemen in het gewone overleg.

Wil je bespreken wat jullie MT-dag kan opleveren en welke begeleiding daarbij past? Bekijk hoe we bij TheDayShift een MT-dag begeleiden . Je hoeft de vraag vooraf nog niet volledig uitgewerkt te hebben.

Hoe zorg je voor meer verantwoordelijkheid?

Fri, 28 Feb 2025 16:39:22 GMT

Dít is wat je moet weten over verantwoordelijkheid en eigenaarschap om stappen te kunnen zetten.

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap; als het er is loopt alles op rolletjes. En er wordt gebouwd aan het bedrijf, kansen worden benut, mensen ontwikkelen zich en klanten worden optimaal bediend. Als het er niet is dan zijn er flink wat (onuitgesproken) frustraties. Het bedrijf staat stil, er wordt met vingers naar elkaar gewezen en afspraken worden niet nagekomen.

Vaak is het al langer onderwerp van gesprek. En is het (daarna) in de kernwaarden vastgelegd. Maar dat heeft niet veel veranderd. Hoe je daar wel verandering in kan brengen behandelen we in deze blog.

4 aspecten van verantwoordelijkheid

Allereerst: waar hebben we het eigenlijk over? Wat mij betreft om (een combinatie van) deze vier punten:

Verantwoordelijkheid voor je eigen rol/functie en taken.
Verantwoordelijkheid als gedragscomponent, bijvoorbeeld in het goed en tijdig doen van je werk en het nakomen van afspraken.
Verantwoordelijkheid voor de organisatie of team door initiatief te nemen of eigenaarschap te tonen voor iets dat wellicht buiten je functie valt.
Verantwoordelijkheid naar jezelf waarbij je actief investeert in je eigen ontwikkeling en het verbeteren van het niveau van je werk.

Verantwoordelijkheid is nauw verbonden met intrinsieke motivatie, betrokkenheid en psychologische veiligheid. En ik geloof oprecht dat iedereen verantwoordelijk kan en wil zijn. Punt. En als je het niet ziet, dan is er iets. Wat dat is, daar moet je dan achter zien te komen.

Verschil tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap

Maar eerst moeten we nog een spade dieper. Want het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap. In de volksmond worden ze vaak door elkaar heen gebruikt maar er is een duidelijk verschil. Wanneer je dat verschil weet kan je als leider de juiste stappen zetten om het te ontwikkelen.

Verantwoordelijkheid

Is 'extern' opgelegd: je richt je op wat is vastgelegd in functiebeschrijvingen, werkprocessen of toegewezen in specifieke taken.
Is reactief, in die zin dat je uitvoert wat is afgesproken.
Qua accountability ligt de nadruk op resultaten volgens afgesproken criteria.

Eigenaarschap

Is intrinsiek gedreven; je richt je op het eindresultaat (voor het team, de organisatie en/of de klant) en voelt je daar eigenaar van of bij betrokken en trots op.
Is proactief, vanwege het zelfstandig zetten van benodigde stappen of het initiëren van verbeteringen en het opperen en oppakken van ideeën.

Nu lijkt het net of verantwoordelijkheid op zich niet goed is. Dat is niet zo. Maar zoals je ziet brengt eigenaarschap zowel de organisatie, als ieder individueel, verder.

Waarom is dit onderscheid belangrijk?

Het één kan niet zonder het ander. De duidelijkheid en structuur die zorgt voor verantwoordelijkheid is het fundament om eigenaarschap op te bouwen. Zonder dat fundament mis je een gezond basisniveau en is niet duidelijk genoeg wat er verwacht wordt.
Je weet wat je in moet richten voor dat fundament. Denk aan functiebeschrijvingen, processen, kernwaarden + gedrag. En: elkaar op een goede manier aanspreken of bevestigen wanneer verantwoordelijkheid al dan niet ten volle wordt genomen.
Je kan op basis van dit onderscheid ook gerichte stappen zetten om eigenaarschap te stimuleren.

Ingrediënten voor verantwoordelijkheid

Maar hoe zorg je daar nou voor? Door in te richten WAAROP en WAARBINNEN, WAAROM en HOE iedereen verantwoordelijkheid kan nemen.

Waarop

Duidelijke functiebeschrijving en procesbeschrijvingen
Afgesproken gedrag (jullie cultuur)
Op taakniveau: duidelijke afspraken en verwachtingen (wat verwacht je van wie en wanneer?)

Waarom

Een gezamenlijk doel; jullie missie, visie en strategie. (Zingeving) Dit zorgt ook de juiste prioriteit en belang in plaats van 'geen tijd'.

Waarbinnen

Helderheid over beslissingsbevoegdheden en mandaten
Eventuele andere kaders

Waarmee

Toegang tot middelen en tools
Communicatielijnen en aanspreekpunten
Tijd/capaciteit
(ontwikkeling van) Skills

Maar: verantwoordelijkheid en eigenaarschap is geen doel op zichzelf. Het is de uiting van intrinsieke motivatie. Of beter: dé uiting van intrinsieke motivatie.

Als MT/leidinggevende biedt je daarom naast het inrichten van bovenstaande de volgende ingrediënten:

Frequente communicatie over de (voortgang van) missie, visie en strategie
Ruimte voor eigen invulling van de functie.
Ruimte en aanmoediging om beslissingen en initiatief te nemen buiten de kaders van de functiebeschrijving. (en over grenzen van teams/afdelingen heen)
Ondersteuning in de persoonlijke ontwikkeling.

Nu realiseer ik mij dat dit een behoorlijke lijst met ingrediënten is. Daarom 3 tips:

1️⃣ Loop eens door de lijst en kijk wat er al is.

2️⃣ Voor de zaken die er nog niet (helemaal) zijn: waar kan je met relatief weinig effort een stap in zetten?

3️⃣ Realiseer: het hoeft niet ineens morgen af. Ontwikkel dit stap voor stap.

Wil je eens sparren over hoe je meer eigenaarschap bij jullie in de organisatie kan creëren? Dat kan altijd vrijblijvend! Laat het weten

Effectief werken aan doelstellingen

Tue, 10 Dec 2024 14:26:28 GMT

Het hele jaar werken aan jouw doelstellingen

Het is einde van het jaar, tijd om nog even snel aan de slag te gaan met je doelstellingen!

Toch?

Waar komt het niet voor, dat je het hele jaar wordt geleefd door de waan van de dag en in november of december nog denkt: oei, ik moet nog aan de slag met mijn doelstellingen!

Hoe zorg je ervoor dat je tot motiverende doelen komt en dat je hier ook structureel aan kan werken?

Leidinggevenden:

Zorg voor een compacte en inspirerende missie (waarom besta je?), visie (wat wil je bereiken?) en strategie (hoe ga je dat bereiken?)
Stel op basis van de strategie een jaarplan voor de organisatie op.
Gebruik het jaarplan als basis voor teamdoelen. Stel deze teamdoelen samen met de teamleden op voor expertise, betrokkenheid en eigenaarschap. En om individuele ambities op te halen.
Laat iedereen benoemen hoe hij/zij wil bijdragen aan de teamdoelen. Zorg dat ieders individuele doelen ook bestaan uit persoonlijke ontwikkeldoelen; wat wil jij leren?
En dan: houdt het actueel:
Benoem jullie missie, visie en strategie minimaal 1x per maand. Dat kan tijdens een maandmeeting maar ook door het te benoemen bij de stappen die jullie zetten, mijlpalen die gehaald worden of de resultaten die jullie boeken.
Check regelmatig in bij de medewerker.

Praktisch aan de slag:

Hoe zorg je ervoor dat je door het jaar heen werkt aan je doelen? Een paar (van heel veel!) praktische tips:

Agenda: Gebruik je agenda niet alleen voor afspraken maar ook voor de dingen waar je aan wilt werken. Zorg dat je geregeld focus-tijd blokt om te werken aan je doelen. Laat je agenda leidend zijn en niet je inbox.
Takenlijst: Zet het werk dat je wilt doen en de doelen waar je aan wilt werken op een takenlijst. Gebruik die takenlijst als backlog om het uiteindelijk in je agenda in te plannen.
Doe een wekelijkse en maandelijkse review: bekijk welke open eindjes je nog hebt in je inbox, takenlijst en jouw doelen. Maak vervolgens plannen voor de komende week of maand.
Werk met focus: maak onder andere bewuste keuzes in de notificaties die je krijgt. Werk met technieken als de Pomodoro techniek om op een gezonde manier flink wat werk te verzetten.

Wel belangrijk: maak #samenwerkafspraken Want jouw keuzes voor bijvoorbeeld focus-tijd en notificaties hebben ook impact op anderen. Wat spreken jullie hierover met elkaar af?

Effectieve cultuurverandering

Tue, 29 Oct 2024 11:24:42 GMT

Zo werkt cultuurverandering wél

Niemand wil een cultuurverandering om een cultuurverandering te kunnen doen. Je wil het omdat je iets wil bereiken.

Cultuur boezemt een soort van angst in: "het is ongrijpbaar", "trek er maar 5-7 jaar voor uit", "Niets zo lastig als cultuurverandering" zijn allemaal dingen die ik heb horen zeggen. Het heeft een reputatie van onhaalbaar; het gaat toch niet werken.

Maar wat als je het kan opbreken in duidelijke bouwblokken die met elkaar samen bijdragen aan het bewerkstelligen van gewenst gedrag? Of beter: van de benodigde houding om jullie doel te bereiken.

Twee smaken:

Eigenlijk zijn er twee invalshoeken voor een cultuurverandering:
▪️ Jullie hebben bepaald gedrag nodig om jullie missie - en meer nog - jullie visie te realiseren.
▪️ Je ziet nu specifiek gedrag dat niet helpend is (voor jullie missie en visie).

4 bouwblokken

Welke invalshoek er ook geldt, dit zijn de bouwblokken:

Baseer het benodigde gedrag op het doel (missie, visie) dat je wilt bereiken. Zo zijn het geen uit de lucht gegrepen waarden en gedrag maar draagt het daadwerkelijk bij aan jullie doel. En dat ga je terugzien omdat je stapje voor stapje jullie doel aan het halen bent; het gedrag wordt dus beloond!
Vertaal waarden altijd naar concreet gedrag; kernwaarden zijn containerbegrippen die past echt gaan werken wanneer je er met elkaar een vertaling van maakt naar wat die waarden in de praktijk betekenen.
Verwoord doel en gedrag niet alleen op organisatieniveau maar ook op teamniveau.
Breng ondersteuning in stelling:
▪️ Op organisatieniveau in de vorm van processen, middelen en mandaten. (ondersteunende voorwaarden). Zo zorg je dat iedereen over de juiste 'middelen' beschikt om volgens het gewenste gedrag te werken en bij te dragen aan de doelen.
▪️ Op teamniveau in de vorm van samenwerkafspraken over werken, communiceren, verantwoordelijkheden, etc. Zo zorg je er voor dat werken en samenwerken gebeurt vanuit verbinding, vertrouwen en verantwoordelijkheid.
▪️ Door met elkaar afspraken te maken over bevestigen(!) en aanspreken op gedrag. En daar consequent in te zijn. Een (nieuwe) cultuur gaat namelijk alleen werken wanneer je gedrag dat daar niet bij past niet meer laat bestaan en mensen aanmoedigt en bevestigd in het gewenste gedrag.
▪️ Door ondersteunend gedrag van het leiderschap. Wanneer je bijvoorbeeld meer eigenaarschap in de organisatie wil dan is het ondersteunende gedrag dat je als leider meer ruimte gaat geven aan de medewerkers.

In deze post sta ik wat uitgebreider bij bouwblok 3 stil:

Waarden en gedrag op teamniveau

Een missie en visie van de organisatie is het grootste veilige kader van een organisatie. Daarbij is het belangrijk dat iedereen weet hoe ze daar zelf en met hun team aan bij kunnen dragen; dat het voelt als iets van hen. Daarom is het belangrijk die missie door te vertalen naar teamniveau; teamdoelen en individuele doelen.

Datzelfde geldt ook voor de kernwaarden van de organisatie; door deze waarden per team te vertalen naar concreet gedrag maak je het concreet voor ieders eigen context. Bijvoorbeeld de waarde 'betrouwbaar' heeft een andere nuance voor een receptionist dan voor een monteur, arts of controller. Zo was ik laatst bij een team dat voor een grote organisatie data analyseert en rapportages opstelt. Daar was de waarde 'betrouwbaar' toevallig ook één van de kernwaarden van de organisatie. De analisten maakten deze waarde concreet door uit te spreken dat hun rapportages altijd 100% moeten kloppen en kwamen met een praktische oplossing om vanaf nu met het 4-ogen principe te werken.

Die vertaalslag van waarden naar (team)gedrag vul je vervolgens aan met afspraken over het goed kunnen werken en samenwerken binnen het team; wat heb jij nodig om goed je werk te kunnen doen? Wie heeft welke verantwoordelijkheden? Welke ruimte heb je daarvoor nodig? Hoe communiceren we over de voortgang van ons werk? Hoe bevestigen we elkaar en hoe en wanneer geven we elkaar feedback? Enzovoort. Die samenwerkafspraken zorgen ervoor dat je een ‘geweten’ creëert binnen ieders eigen setting en daarmee is de cultuurverandering niet meer ‘hoog over’. En eigenlijk is het dan geen cultuurverandering meer maar een proces van het vergroten van ieders intrinsieke motivatie.

Hoe pak je dat nou aan?

Wij gebruiken onze methodiek van samenwerkafspraken om een drietrapsraket te creëren van organisatieafspraken, teamcontract en persoonlijke gebruiksaanwijzing. Zo maak je voor iedereen concreet wat het doel is, welk gedrag daarbij hoort en hoe jullie daar met elkaar praktisch aan werken.

Wil je daar meer over weten of wil jij stappen zetten op het gebied van (team)cultuur? Laat het weten!

Hoe bevorder je mentale gezondheid op de werkvloer

Fri, 22 Dec 2023 13:09:07 GMT

Praktische tips voor meer mentale gezondheid, hoe je het gesprek met elkaar hierover voert en hoe je issues herkent.

Hoe bevorder je mentale gezondheid op de werkvloer?

In de ‘week van de mentale gezondheid’ hoop ik leiders, HR professionals en medewerkers te inspireren stappen te zetten om mentale gezondheid te bevorderen en bespreekbaar te maken.

Ik bespreek in deze blog 3 cruciale onderdelen

Mentale gezondheid bevorderen
Mentale gezondheid bespreekbaar maken
Mentale gezondheidsissues herkennen

1. Mentale gezondheid bevorderen

Wat mentale gezondheid bevordert of verminderd is per persoon verschillend. Daarom is het zo belangrijk erover te praten en te kijken wat iedereen nodig heeft. Maar er zijn absoluut een aantal punten die voor iedereen behulpzaam zijn. Voor nu behandel ik ze kort.

Neem geregeld pauze

Dit kan mbv een microbreak (ieder half uur 2 minuten of ieder uur 5 minuten. Doe dan niets, loop even rond of drink wat. Ga in ieder geval niet over van je PC naar je telefoonscherm)
Sla geen lunchpauze over en eet niet op de werkplek
Zorg dat er ruimte zit tussen meetings.

Houdt de werkdruk onder controle en focus op wat lukt

Wees kritisch op doelen die je zelf stelt of anderen oplegt.
Wees eerlijk over wat je wel en niet kan.
Beslis wat er nu gedaan moet worden en wat kan wachten.
Leer om "nee" te zeggen tegen nieuwe taken als je het gevoel hebt dat het teveel wordt of niet bij jou past. En: probeer je bewust te zijn van wat je aan het einde van de dag hebt bereikt, niet van wat je niet hebt kunnen doen.
Bedenk dagelijks bewust waar je dankbaar voor bent. En vier je successen.
Laat dankbaarheid zwaarder wegen dan dingen die nog niet af zijn, nog verbeterd moeten worden, etc.

Reflectie

Neem regelmatig de tijd om na te denken:

Waar maak ik mij zorgen over? Heb ik daar wel invloed op of controle over? Zo niet, laat het gaan.
Welke doelen stel ik voor mijzelf, waarom heb ik deze doelen gesteld? Is het realistisch?
Hoe voel ik mij? Welke emoties spelen er en waarom is dat?

Zingeving en autonomie

Zorg voor een inspirerende missie, zodat iedereen kan bijdragen aan het doel
Zorg dat iedereen met zijn/haar talenten aan het werk is
Geef mensen de autonomie om dingen op te pakken op hun manier, initiatief te tonen en daar naar te handelen.

Goed team

Werk aan een gezonde cultuur: vertaal kernwaarden naar gedrag richting de klant en richting elkaar.
Coach medewerkers. Help ze om zich te kunnen ontwikkelen.

En: zorg voor voldoende slaap, voedzaam eten (dring suiker drastisch terug) en zorg voor voldoende beweging.

Ik realiseer mij dat bovenstaande een wel hele korte opsomming is. Maar ik vertrouw er op dat ze stuk voor stuk bekend genoeg zijn om er mee aan te slag te kunnen.

Voor medewerkers: probeer dit zelf toe te passen, al dan niet samen met collega's.

Voor leidinggevenden: geef allereerst het goede voorbeeld. Daarnaast: stimuleer de medewerkers en help ze toepassen, bevraag ze, maak bespreekbaar (daarover morgen meer)

Voor HR professionals: ga in gesprek met leiderschap, zet stappen om bovenstaande te implementeren en openheid over mentale gezondheid te creëren.

2. Hoe maak je mentale gezondheid bespreekbaar?

Mentale gezondheid op de werkvloer is een belangrijk, maar moeilijk onderwerp; Medewerkers zijn bang dat het bespreken ervan impact heeft op hun carrière. Leiders zijn bang dat de beerput open gaat of vinden het überhaupt een lastig onderwerp aan te snijden.

Maar het niet bespreken brengt risico´s en gevolgen met zich mee. Denk aan burn-out (maar ook angst en depressie), (langdurig) verzuim en hoge kosten voor de organisatie.

Het bespreken gebeurt alleen niet vanzelf. Aan jou als leidinggevende om een cultuur te creëren waarin mensen de veiligheid ervaren om dit te doen!

Hoe doe je dat?

▶Allereerst: stel jezelf kwetsbaar op

Als leidinggevende geef jij het voorbeeld. Benoem het daarom wanneer je even niet lekker in je vel zit of bespreek waar jij tegenaan loopt of wat je lastig vindt. Doe dat niet om problemen aan te stippen of schuldigen aan te wijzen: blijf bij jezelf en vertel gewoon hoe je je voelt.

▶Voer één-op-één gesprekken:

Zorg dat je regelmatig samen met de medewerkers om tafel zit. Vraag hoe het gaat en vraag vooral door. Probeer niet (direct) te vervallen in het opperen van oplossingen; probeer dit zoveel mogelijk vanuit de medewerker zelf te laten komen.

▶Creëer een cultuur waarin openheid gewoon is.

➊ Start meetings met een check-in; iedereen vertelt in max 1 minuut hoe hij/zij zich voelt. (geen verdere discussie, gewoon delen)

➋ Organiseer meetings waarin iedereen de ruimte krijgt om over hun mentale gezondheid te praten. Of neem bij een maand-of projectmeeting de tijd om iedereen te laten vertellen hoe het gaat en hoe ze zich voelen (begin eventueel zelf) of deel met elkaar wat iedereen nu doet om mentale gezondheid te bevorderen. (best lastig voor introverte mensen, maar het went snel!)

➌ Geef voorlichting over de symptomen (zie de post van morgen) en gevolgen van mentale gezondheidsissues en hoe je mentale gezondheid kan bevorderen (zie post van gisteren) Vind je dit lastig? Laat je helpen door een expert in te schakelen.

➍ Loopt er iemand vast? Bespreek dit, na goedkeuring, in je team of organisatie. Of laat het deze persoon zelf vertellen. Vraag vervolgens wie deze issues bij zichzelf herkent.

➎ Deel tips om aan mentale gezondheid te werken en wat je kan doen wanneer iemand vast dreigt te lopen. Voor grotere organisaties: start een interne campagne.

➏ Stel een vertrouwenspersoon aan

Jouw houding als leidinggevende is van groot belang:

Zorg dat je er écht voor open staat, je empathisch opstelt staat en een luisterend oor biedt.
Waak ervoor dat je je persoonlijk voelt aangevallen of de problemen bagatelliseert. Of dat je jezelf, de organisatie of de omstandigheden verdedigt of goedpraat.
Dank de medewerker altijd voor het delen.

Ik hoop oprecht dat je ziet hoe belangrijk het is om werk te maken van de mentale gezondheid van jezelf en het team.

Stel jezelf daarom de vraag: wat van bovenstaande ga ik als eerste oppakken en wanneer?

3. Mentale gezondheidsissues herkennen

Wanneer de emotionele gezondheid in het gedrang is kan zich dat op allerlei manieren uiten. Maar dit zijn misschien wel de meest duidelijke:

�� Emoties: het vertonen van meer/sterkere emoties dan anders of het uiten van tegenstrijdige emoties. (bijvoorbeeld boos worden of in huilen uitbarsten bij stress)

�� Afwezig: regelmatig mentaal afwezig zijn, vergeetachtig en/of verstrooid zijn.

�� Kwaaltjes: Er dienen zich allerlei kwaaltjes aan zoals nekpijn, rugpijn, hoofdpijn

�� Weinig energie: je hebt geen energie voor dingen waar je normaal gesproken plezier aan zou beleven. Er komt weinig uit je handen.

Zie je dit bij jezelf terug?

Dit zou wel eens het teken kunnen zijn dat je op de noodrem moet trappen. Bespreek het met iemand. En neem tijd en rust om na te denken hoe je verandering kan aanbrengen.

Zie je dit bij een andere terug? Wat doe je dan?

Ga het gesprek aan. Vraag hoe het gaat en vraag vooral door. Biedt een luisterend oor, oordeel niet en vorm geen mening.

Vraag ook of/hoe je kan helpen. Of geef aan welke routes er zijn om stappen te zetten. Zoals een bedrijfsarts, huisarts of psycholoog.

Bij jij leidinggevende: doe dan je best om de mensen in jouw team op bovenstaande in de gaten te houden en ga regelmatig het gesprek aan!

4 redenen waarom je met empathie leiding zou moeten geven

Fri, 03 Nov 2023 10:04:15 GMT

Een onderzoek van Catalyst toonde opnieuw aan wat de enorme impact is van empathisch leiderschap vs niet empathisch leiderschap. Een paar van de resultaten:

�� 61% voelde zich innovatief vs 13%
�� 76% voelde zich betrokken vs 32%
��86% ervaarde een betere werk/privé balans vs 60%
�� 60% zei dat het onwaarschijnlijk is dat ze zullen vertrekken vs 22%
��‍��‍�� 50% ervaarde inclusie op het werk vs 17%

Empathie tonen is dus goed voor de medewerker en voor het team en de organisatie.

Hoe komt het dat empathie helpt?

Empathisch vermogen is het kunnen inleven in de situatie en gevoelens van een ander. Dat zorgt er ook voor dat je een beter oog hebt voor de behoeften van de ander. Dus als het bijvoorbeeld gaat om het cijfer rondom innovatie:

��‍�� Je merkt dan beter op dat iemand een idee heeft om iets te verbeteren of te ontwikkelen. Vanuit empathie geef je diegene de juiste mate van ruimte, veilige kaders en waar nodig de ondersteuning om dit op te pakken.

�� Of: Stel dat iemand een experiment heeft gedaan en dit mislukt. Als jij op een empathische manier met de situatie omgaat zal dit een gevoel van veiligheid creëren rondom experimenteren. En daarmee werk je dus uiteindelijk een cultuur van innovatie in de hand.

Wat mij betreft is empathie �� maar een voorwaarde om op de juiste manier bezig te zijn met het ontwikkelen van mensen en met de praktische kanten van leiderschap.

�� ?
1️⃣�� Luister onbevooroordeeld en luister om te begrepen, niet om te antwoorden.
2️⃣�� Waardeer en geef ruimte voor gedachten, meningen en ideeën van anderen. (+ zie 1️⃣)
3️⃣�� Geef ruimte aan anderen om hun gaven en talenten in te zetten en laat zien dat ze een bijdrage kunnen leveren aan het team of de organisatie. En laat merken dat ze er bij horen!

Het geheime medicijn voor meer intrinsieke motivatie

Tue, 10 Oct 2023 10:47:20 GMT

Waarom gerichte bevestiging helpt en 3 tips over hoe je het toepast.

Dít is het geheime medicijn voor meer intrinsieke motivatie, snellere ontwikkeling en een hogere medewerker tevredenheid:

Heb jij weleens iemand een heel specifiek compliment gegeven door diegene heel gericht te bevestigen in zijn of haar gedrag, kennis, kunde, ontwikkeling of uitvoering van werkzaamheden?

Dan heb je vast wel gemerkt wat het doet met de ontvanger. En met jou als gever!

Gerichte bevestiging is namelijk enorm krachtig:
��Niet alleen zorgt het voor aanzienlijk meer blijdschap op het werk (want: het ontvangen van een compliment zorgt voor een dosis dopamine)
��Het zorgt er direct voor dat de ontvanger exact weet welk aspect op waardering kan rekenen. En daardoor zal de ontvanger dus weten: "ah, dit moet ik vaker doen/doorzetten".
��‍��Onderzoek heeft zelfs aangetoond dat mensen zich nieuwe dingen sneller eigen maken wanneer ze gerichte bevestiging krijgen.

Daarmee is bevestiging dé 'tool' om:
��Te bouwen aan cultuur en waarden door gewenst gedrag aan te moedigen.
��Persoonlijke ontwikkeling te stimuleren door specifiek te benoemen wat (al) goed gaat.

▶️En daarom zou ik je willen uitdagen om er een gewoonte van te maken dagelijks mensen op een specifieke manier te bevestigen. Of je nou leidinggevende bent of niet, op het werk en thuis: elkaar bevestigen is enorm krachtig. ◀️

Begin eerst eens met eentje. En schenk dan aandacht aan wat het met de ontvanger en met jou doet.

Want het is win-win: de gever van een compliment krijgt zelf ook een boost van blijmakende hormonen. En het zorgt voor een veel positievere mindset en daarmee minder stress.

Je laat de ander dus groeien en word zelf een blijer mens.
Wat wil je nog meer?

Wat tips:
1️⃣ Het is wel belangrijk om zo specifiek mogelijk te zijn: want daarmee neem je automatisch dingen die nog ontwikkeling nodig hebben, niet mee in jouw compliment. Zodoende laat je ruimte over voor constructieve feedback. (op een later moment)

2️⃣ Probeer je compliment vooral ook te richten op de persoonlijke bijdrage of op het gedrag en niet/minder op het algemene resultaat. (dus niet: "complimenten voor dit project." Maar wel: "Ik vind het heel knap hoe je …..") zodat de ontvanger zich écht gezien voelt.

3️⃣ Zorg er natuurlijk wel voor dat het oprecht en gemeend is: het is geen trucje om mensen te conditioneren en manipuleren ;-)

---

Omdat bevestiging en feedback zo belangrijk is, is het één van de onderdelen van de workshop ' effectief en efficiënt samenwerken ' zodat jullie als team - naast alle andere aspecten van samenwerken - bespreken en ontdekken hoe dit voor jullie het beste werkt.

Daarnaast komt het zeker aan bod bij de leiderschapscoaching die ik doe.

Zo bouw je aan een sterke cultuur

Fri, 01 Sep 2023 10:48:53 GMT

Hoe je kan bouwen aan een sterke cultuur

Wist je dat mieren elkaar aanraken om te checken of ze bij dezelfde kolonie horen? Ze gebruiken hun voelsprieten om, tijdens hun tocht van en naar het nest, informatie met elkaar uit te wisselen. Zo weten ze in een split-second dat ze bij elkaar horen.

Hoe is dat bij jou in de organisatie? Wat bepaalt dat jullie weten dat je bij dezelfde 'kolonie' hoort? Voelen jullie ook precies aan dat jullie 'bij elkaar horen' en samen aan één doel werken? Anders gezegd: hoe sterk is jullie bedrijfscultuur?

Ik sprak laatst iemand van een grote organisatie waar veel uitval, verloop en negativiteit was en goede samenwerking ontbrak. Als oplossing werd er budget beschikbaar gesteld om teamuitjes te organiseren. Heel aardig, maar geloof mij: dat gaat niets veranderen aan het sentiment.

Bedrijfsculturen komen in vele soorten en maten, van negatief tot positief, van angstcultuur tot veilige cultuur. Maar wat voor cultuur er nu ook heerst, wat je eigenlijk wil is een sterke, veilige en positieve cultuur. Zo zorg je voor een atmosfeer waarin het beste uit mensen naar boven komt, er optimaal wordt samengewerkt en mensen zich gewaardeerd voelen. Want dát zorgt ervoor dat mensen blijven en dat je aantrekkelijker wordt voor nieuwe mensen.

Cultuur is niet één knop om aan te draaien; het zijn een groot aantal knoppen waarvan de gezamenlijke output de cultuur is. Dat klinkt misschien als een enorm karwei om verandering in aan te brengen maar dat valt reuze mee, zolang je maar consequent bent.

De belangrijkste knoppen zijn deze:

Een duidelijke en inspirerende missie en visie die actief wordt uitgevoerd en frequent wordt aangehaald.
Duidelijke kernwaarden en de vertaling naar het bijbehorende gedrag. En het erkennen/complimenteren van gedrag dat past bij de waarden en feedback wanneer dit niet het geval is.
Zorgen dat de ontwikkeling van mensen, het aannamebeleid, het stellen van doelen, beloning, tools, processen en werkomgeving bijdraagt aan/past bij de visie, doelen en waarden.
Het hebben van goede samenwerkafspraken: zoals hoe je om wilt gaan met vergaderingen, besluitvorming, samenwerking, informatie-uitwisseling, communicatie, etc.
Leiders die zorgen voor onder andere ontwikkeling, autonomie, erkenning, welzijn en veiligheid. En vooral: die het goede voorbeeld geven.

Wil jij eens sparren over hoe je jouw cultuur kan ontwikkelen tot een positieve en veilige cultuur? Laat het mij weten! Of wil je heel concreet aan de slag met samenwerkafspraken? Vraag dan naar onze worksho p 'effectief samenwerken'.

8 ingrediënten voor radicaal anders (samen)werken

Fri, 17 Mar 2023 10:52:11 GMT

Met deze aanpak zorg je dat welzijn en resultaat hand in hand gaan.

Onze manier van leven en werken, van telkens meer en groter en beter, zet alles onder druk: bedrijfsresultaat, mensen, maatschappij en planeet. Het is tijd voor een nieuwe werkmoraal waarin rust en welzijn het vertrekpunt zijn. Waarin mensen hun gaven en talenten kunnen inzetten en vermenigvuldigen. Zodat ze op radicaal andere manieren kunnen werken en samenwerken. Kunnen groeien en (op)bloeien. Échte verbinding ervaren en zorg dragen voor elkaars welzijn. Met voldoening en blijvende vrucht als resultaat. Hoe? Dat verkennen we in dit artikel.

Meer, meer, meer

In onze westerse maatschappij hebben we de afgelopen zestig, zeventig jaar een manier van leven en werken opgebouwd die ons onnoemelijk veel heeft gebracht: meer welvaart, betere gezondheid, hogere levensverwachting, meer luxe en comfort, en een hoger welzijn.

Deze manier van leven en werken is gebaseerd op groei, op meer, op groter en beter. Meer klanten, meer omzet, meer waarde voor de aandeelhouder, een grotere auto dan de buren, een mooier huis in een betere wijk, een derde (of vierde) vakantie. Groei is het antwoord op alles.

Alles staat onder druk

Al een tijdje is er een beweging gaande in onze maatschappij. Want we zien dat onze manier van leven en werken gaat wringen. Want ze legt druk op alles. Druk op het bedrijfsresultaat, druk op organisaties, druk op mensen, druk op de maatschappij en druk op onze planeet.

Deze manier van leven vinden we zonde, want ze gaat uiteindelijk ten koste van alles. Veel mensen voelen zich hier dan ook niet meer senang bij. Mensen willen niet meer terug naar de chaos van het kantoor. Niet meer continu onder druk staan en al hun energie geven aan taken of een organisatie waar ze zich steeds minder mee verbonden voelen.

Mensen willen hun werk niet meer zomaar voorrang geven boven hun gezin en partner, familie of vrienden, of boven hun persoonlijk welzijn. En daar zeggen wij “amen!” op.

Nieuwe werkmoraal

We zien een grote behoefte aan gezien en erkend worden. Behoefte aan je gaven en talenten inzetten en vermenigvuldigen. Aan rust en ruimte om jezelf te zijn en tot jezelf te komen. Behoefte aan (op)bloeien, ook in organisaties.

Maar we zien ook dat hieraan werken niet vanzelf gaat. Dat ondernemers en leidinggevenden hier moeite mee hebben. En dat is te begrijpen.

Want hoe geef je ruimte aan personen terwijl je ook een gezamenlijke taak hebt?
Hoe creëer je rust en ruimte terwijl er toch ook brood op de plank moet komen?
Hoe zorg je voor goede werkafspraken als de persoonlijke behoeften en voorkeuren v an je medewerkers van elkaar verschillen?

Acht dingen zijn nodig

Organisaties hebben rust nodig én resultaat. Geconcentreerd werk én samenwerking. Met elkaar de schouders eronder én tijd om samen weer op te laden. Zodat werken niet ten koste gaat van mensen, maar hen juist opbouwt. Zodat ieder vanuit een gezonde situatie kan bijdragen aan het resultaat. Terwijl dit resultaat ook nog eens beter en bestendiger is dan de huidige werkmoraal.

Dit alles in goede banen leiden, gaat blijkbaar niet vanzelf. Hoe doe je dat als ondernemer? Als leidinggevende in een organisatie? Wij geloven dat er (in elk geval) acht dingen nodig zijn om samen te werken vanuit rust en ruimte, met voldoening en vrucht:

Heldere missie en visie, scherpe strategie en duidelijke kaders.
Écht klantgericht werken vanuit het hart van je mensen en organisatie.
Concrete werkprocessen met bewegingsvrijheid en beslisruimte voor medewerkers.
Effectief vergaderen, en bewust kiezen wanneer je wel en niet samenkomt.
Praktische werkafspraken, zeker als je hybride werkt, met oog voor ieders welzijn.
Strategische interne communicatie in deze tijden van grote veranderingen.
Een digitale werkomgeving die het échte werk ook écht ondersteunt.
Emotioneel, geestelijk volwassen, inlevend en inspirerend leiderschap.

We lichten ze hieronder alle acht kort toe. En de komende maanden willen we op alle acht dieper ingaan.

1. Missie en visie

Bijna alle organisaties hebben een missie en een strategie. Maar vaak wordt die niet breed gedragen. Of is ie verouderd. Of simpelweg onduidelijk en kunnen de meeste medewerkers er in het dagelijks werk niets mee aanvangen.

Als ondernemer of leidinggevende is je missie je houvast voor alles. Maar dat geldt ook voor ‘gewone’ medewerkers: wat is je persoonlijke doel en hoe kun je bijdragen aan de gezamenlijke missie? Waar is jouw plek in het geheel van de organisatie?

Missie en visie formuleren vraagt iets van jou als leidinggevende: waarom doe je wat je doet? Waarom wil je wat je wil? Maar dan écht! Dan komt een missie ook heel dichtbij, en dat is goed, want dan wordt een missie pas écht doorleefd. Als je dat scherp voor ogen hebt, kun je veel beter bepalen wat je doet én wat je niet (meer) doet: en dat is natuurlijk je strategie.

Een goede missie en visie bepalen dus je strategie, en je strategie geeft je de praktische stappen. Zo heeft de hele organisatie een helder beeld bij wie je wil zijn voor je klanten, voor burgers/inwoners, voor cliënten/patiënten, voor leerlingen/studenten, voor huurders, voor donateurs, of voor welke mensen je ook maar werkt.

2. Klantgericht werken

Klantgericht werken is cruciaal voor elke organisatie. Want bij een gezonde strategie en bedrijfsmodel is niet winst het doel, met de klant als middel en je product of dienst een kostenpost.

Nee, het is juist andersom: de klant is het doel en het bestaansrecht van je organisatie, je product of dienst is het middel om klant te bedienen, en als je dat goed doet, dan is winst het resultaat van je werk.

Wat heeft je klant nodig? Welke uitdagingen heeft hij mee te maken? Wat zijn problemen waar zij tegenaan loopt en waar jij mogelijk een oplossing voor hebt? Waar gaat je hart sneller van kloppen als je hierover nadenkt? En hoe sluiten die twee leefwerelden dan op elkaar aan?

Blijere klanten betekent bijvoorbeeld minder klachten. Dat betekent minder correcties of rework, waarvoor je je lopende processen minder hoeft te verstoren, enzovoort. Bovendien geven blije klanten medewerkers positieve energie, waardoor iedereen gemotiveerd kan en wil werken.

3. Werkprocessen

Het lijkt een beetje saai, maar werkprocessen zijn belangrijk om werken en samenwerken te stroomlijnen. Om verspilling van tijd, energie en materiaal te voorkomen. En om dus te zorgen voor het juiste resultaat bij de juiste hoeveelheid inspanning. En dat dit aansluit op de wensen van jouw klant.

Processen optimaliseren is dan ook een veel voorkomende aanpak om werk te verbeteren en het resultaat te laten groeien. Immers, hobbeltjes in een werkproces gladstrijken, maakt dingen beter en makkelijker. En dat is prima.

Maar aan procesoptimalisatie kleeft een risico. Namelijk dat, als je ruimte vrijmaakt in een werkproces, je die meteen volstopt met meer werk, zo meer klanten kunt bedienen, en dus ook meer omzet en meer winst kunt maken.

Op zichzelf is dat niet per se verkeerd, maar als je even terugdenkt aan die druk op mensen, middelen en planeet, is het zaak om je bij procesoptimalisatie telkens af te vragen wat nu wijs is: verdere groei en ontwikkeling, of iets anders.

Het is onze overtuiging dat je bij het optimaliseren van werkprocessen vooral eerst moet kijken hoe die vrijgekomen ruimte meer bewegingsvrijheid oplevert voor medewerkers . Zodat zij — dat hoorden we recent van een van onze opdrachtgevers — “gewoon hun werk goed kunnen doen” en kwaliteit en eer in hun werk kunnen leggen. En zodat ze de ruimte krijgen om zich persoonlijk te ontwikkelen, nieuwe initiatieven te ontwikkelen en zo bij te dragen aan een innovatieve en klantgerichte organisatie.

4. Effectief vergaderen

In kennisintensieve organisaties wordt veel vergaderd. Overleg na overleg, en call na call. Zonder pauzes tussendoor en soms ook zonder tijd om de ene vergadering voor te bereiden en de uitkomsten van de andere vergadering te verwerken. Veel vergaderingen zijn niet echt nodig. Als je bijvoorbeeld alleen informatie overdraagt, dan is een andere vorm meestal beter.

Dat kan beter: door vooraf te bedenken wat het doel van een vergadering is. Of het überhaupt een bijeenkomst moet zijn, nog ongeacht of dat fysiek, digitaal of hybride is. Of je niet alleen plaats-, maar ook tijdonafhankelijk informatie kunt uitwisselen, kunt brainstormen, en dingen kunt uitwerken.

En als een bijeenkomst wel nodig is, dan past een workshopvorm misschien beter. Hoe dan ook kan de vergadering zelf stukken beter: betere voorbereiding, een goede voorzitter of facilitator, goede verslaglegging, en voldoende tijd voor opvolging en uitwerking.

5. Praktische werkafspraken

Als je het hebt over werkprocessen, dan is het voor professionals belangrijk dat je hun beslisruimte geeft, dat je ze autonomie geeft om hun werk te zoen. Zij zijn immers de specialist? Dus Daniel Pink heeft gelijk met zijn autonomie, meesterschap en zingeving.

Maar dat is niet alles. Want als professionals moeten samenwerken, is autonomie niet voldoende. Je kunt niet in je eentje bepalen hoe je het beste samenwerkt — dat moet je samen doen. En daar komen werkafspraken om de hoek kijken, temeer als je organisatie hybride werkt.

Waar kun je dan aan denken? Denk aan afspraken over:

Wat zijn onze kernwaarden en hoe worden die concreet in gedrag?
Hoe communiceren we met elkaar, vinden we informatie en werken we samen?
Hoe houden we oog voor ieders welzijn, geven we ruimte om rust te nemen en op te laden?
Wat doen we als er conflicten ontstaan en hoe lossen we die gezond op?
Enzovoort, und so weiter.

6. Strategische interne communicatie

Helaas zien we nog te vaak dat communicatieprofessionals alleen ingeschakeld worden als alle beslissingen al genomen worden. Dat ze alleen nog wat berichten voor intranet mogen schrijven of een interne campagne mogen organiseren.

Maar als je kijkt naa r de grondbetekenis van communicatie — namelijk gemeenschappelijk maken — dan is communicatie in tijden van grote maatschappelijke en organisatorische veranderingen onontbeerlijk.

Missie en visie, strategie en kaders, werkprocessen en -afspraken zijn in principe waardeloos als ze in een ladekast liggen. Als alleen het hoger management ze kent en toepast. Om ze waardevol te laten zijn, moet je ze gemeenschappelijk maken, ofwel communiceren.

Het is dus écht onvoldoende als je deze dingen in de ivoren toren bedenkt en dan in een eenmalige campagne over medewerkers uitstort. Werk juist strategisch aan het gezamenlijk ontwikkelen met medewerkers, onderling met elkaar delen, en ten slotte pas overbrengen.

7. Digitale werkomgeving

Over de digitale werkomgeving is al veel geschreven. Wat ons betreft is dat een heel breed begrip: het hele scala aan applicaties en systemen die medewerkers gebruiken, maken deel uit van de digitale werkomgeving — ook de tools die officieel niet ondersteund worden.

Het doel van een goede digitale werkomgeving is dat die een gevoel van veiligheid, productiviteit en verbondenheid geeft, en dat die ruimte geeft voor ontspanning, optimaal samenwerken en als medewerker te groeien.

Een goede digitale werkomgeving ondersteunt het werk: zowel de primaire processen — zorg, onderwijs, dienstverlening, productie, enzovoort — als ook de ondersteunende, secundaire processen — HR, facilitaire zaken, ICT, et cetera. Kijk dus voorbij aan de bekende kantoorapplicaties als Outlook, Teams, planborden en digitale whiteboards, maar kijk eerst wat je wil bereiken en hoe je met elkaar wil samenwerken.

8. Emotioneel, geestelijk volwassen, inlevend en inspirerend leiderschap

Tot slot is de rol van leiders in een organisatie fundamenteel. Niet (meer) de manager die zegt wat je moet doen en hoe — de meeste professionals zijn dat stadium echt wel voorbij — maar iemand die medewerkers ziet, (h)erkent, ondersteunt, faciliteert en leidt (in plaats van stuurt).

Want professionals zijn op zoek naar autonomie, vakmanschap en voldoening, aldus Daniel Pink . Ze willen hun gaven en talenten kunnen inzetten, en zijn op hun best wanneer ze kunnen werken met intrinsieke motivatie. Het is aan de hedendaagse leiders om iedere medewerker daarin te begeleiden. Authentiek en empathisch. Ga er maar aan staan!

Dit vraagt ander gedrag van leiders, maar ook een andere mentaliteit. Eentje van vertrouwen dat je mensen, binnen de gecommuniceerde (gezamenlijk gemaakte!) missie en visie, en binnen de afgesproken kaders, hun werk naar beste kunnen doen. Van voorbeeldgedrag als het gaat om werkafspraken, ruimte nemen om je batterij op te laden, regelmatig op afstand werken om zo te laten zien dat het oké is, enzovoort. En van bemoediging, begeleiding, inspiratie en de wil om anderen te ontwikkelen.

Focus, rust en optimale samenwerking

Misschien heb je er in het voorgaande tussen de regels door al iets van opgemerkt. We hebben namelijk de acht punten geschreven aan de hand van een aantal fundamentele thema’s. Dat zijn focus, rust, optimale samenwerking en resultaat:

Focus: als je een heldere, klantgerichte missie, visie en strategie hebt, die je strategisch communiceert (gezamenlijk maakt), en die door geestelijk volwassen, empathische leiders wordt aangestuurd, dan creëert dat focus voor alle medewerkers.
Rust: werk je aan de hand van processen met beslisruimte en bewegingsvrijheid, en maak je daarover concrete, praktische werkafspraken met elkaar, dan zorgt dit voor rust voor alle medewerkers om intrinsiek gemotiveerd hun beste werk te doen.
Optimale samenwerking: kies je bewust voor vergadering en én voor andere (asynchrone) samenwerkvormen , die je bovendien faciliteert met een goede digitale werkomgeving, dan maakt dat optimale samenwerking mogelijk.

Vanuit rust werken aan resultaat

Wij zijn ervan overtuigd dat werken beter kan. En dat het voorgaande voor professionals, leiders en hele organisaties helpt om te werken in een ander licht. Met een heldere, klantgerichte missie, goede werkprocessen en -afspraken, strategische interne communicatie, een digitale werkomgeving die het werk faciliteert, en volwassen leiderschap.

Dit zorgt voor een nieuwe werkmoraal in organisaties. Een moraal waarin rust en ruimte het vertrekpunt zijn. Waarin mensen hun gaven en talenten kunnen inzetten en vermenigvuldigen. Zodat ze op radicaal andere manieren kunnen werken en samenwerken. Kunnen groeien en bloeien. Échte verbinding ervaren en zorg dragen voor elkaars welzijn. Met voldoening en blijvende vrucht als resultaat.

De opbrengst is vrucht en resultaat als nooit tevoren. Resultaat dat niet gebaseerd is op de constante push van meer, groter en beter, maar gefundeerd op intrinsieke motivatie en persoonlijke drive van medewerkers en leidinggevenden. Dat is het werken waar de maatschappij aan toe is. Dat noemen we werken in een ander licht.

4 checks vóór je feedback geeft

Fri, 20 Jan 2023 12:30:00 GMT

Feedback geven op een manier die de ander écht helpt.

Hoe vaak liep de feedback die jij wilde geven uit op een discussie? Er zijn veel tips als het gaat om goed feedback geven. Dat is top, maar er gaat nog iets aan vooraf: net als met leidinggeven in het algemeen is het belangrijk om bij feedback de juiste intenties te hebben. Met deze 4 stappen zorg je voor een goede basis om constructief met elkaar in gesprek te gaan.

Feedback geven is een belangrijk onderdeel van leiderschap. Je geeft daarmee de ander de gelegenheid om zich te kunnen ontwikkelen. Feedback kan je direct 'on the spot' geven - zodat je a la minute in gesprek kan gaan over een situatie die zich voordoet - of op een apart moment. Voor welke vorm je ook kiest: je checkt je eigen intenties eerst met bovenstaande 4 stappen.

Leiderschap en schatgraven: zo ontdek je verborgen talenten

Tue, 26 Jul 2022 09:55:00 GMT

Hoe je aan de hand van kleine signalen en jouw leiderschap het beste uit mensen naar boven haalt

Afgelopen week waren we met het gezin op vakantie. Daar kwam ik een mooi voorbeeld tegen van wat ik 'schatgraven' noem.

Waar we normaal gesproken naar een huisje op vakantie gaan, gingen we dit jaar naar camping De Betteld in het mooie Zelhem. Echte kampeerders zullen dit waarschijnlijk geen kamperen noemen maar wij zaten daar in een kant-en-klare safari tent. Met steigerhouten meubels, een badkamertje én echte bedden met linnenpakket.

De eerste volle dag na aankomst begon onze jongste dochter ziek te worden. In de nacht die volgde moest ze overgeven maar helaas waren we nét te laat met een emmertje om haar vanuit haar stapelbed te helpen. Het gehuurde bedpakket zat helemaal onder. De volgende ochtend belde mijn vrouw met de receptie om te kijken of we een nieuw bedpakket konden huren. Tot onze blijde verrassing vertelde de receptioniste dat we gewoon een nieuw pakket konden krijgen en dat ze meteen op de fiets zou stappen om het te brengen. En inderdaad; een paar minuten later stond deze vriendelijke vrouw voor onze tent met schoon beddengoed. Ze regelde verder een pasje voor de wasmachine zodat we het andere pakket konden wassen en als reserve konden houden voor als het nog eens mis mocht gaan. Het is terecht om te stellen dat deze vrouw op haar plek zit als receptioniste; ze is vriendelijk, pro-actief en service-gericht. Ik weet niet wat de andere vereiste persoonlijke kenmerken zijn die nog meer op haar functieprofiel staan maar ik gok dat ze die ook wel af kan vinken.

Maar nu komt het: terwijl de receptioniste nog even een praatje met ons maakte keek ze van buitenaf even naar de tent. "Wat een leuk tafelkleed [op de tuintafel] hebben jullie" zei ze, gevolgd door "En wat leuk dat de theedoek [binnen in de keuken'] daarmee matched. Past mooi bij de tent zo!". En zo noemde ze nog een paar dingen die we mee hadden genomen en die ze handig of mooi vond.

Wat valt hierbij op? Naast haar service-gerichtheid heeft deze vrouw een enorm oog voor detail, styling en - althans dat denk ik - heeft zij talent om dingen te verbeteren. En dat is wat ik bedoel met schatgraven: als leidinggevende is het heel belangrijk om te kijken wat voor gaven en talenten een medewerker náást de eigen functie heeft. Waar gaat hij/zij nou echt van glunderen? Wat doet hij/zij in de vrije tijd? Waar vertelt de medewerker vol trots over? Dat (en meer) kunnen allemaal aanwijzingen zijn van verborgen talenten. Vervolgens is het belangrijk om het gesprek er over aan te gaan en vooral veel open vragen te stellen: Wat zorgt er voor dat je hier plezier aan beleeft? Zie je mogelijkheden om dit binnen de organisatie in te zetten? Het is mooi als het dan lukt die talenten in te kunnen zetten in de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Ik garandeer je dat zowel de medewerker als de organisatie daar beter en blijer van worden.

Jaren geleden had ik dat zelf ook bij de hand: een technische medewerker vertelde hoe hij het secretariaat van de tennisvereniging deed. Hij bleek er groot plezier in te hebben om te notuleren en om administratieve werkzaamheden te doen. Na overleg met hem heeft hij de administratie van de huurvloot opgezet en bijgehouden en was hij degene die altijd de notulen van de team-meetings maakte. Hij had er oprecht plezier in en was trots op het resultaat.

Als leider is het jouw doel om het beste uit mensen naar boven te halen. In de leiderschapstraining die ik geef, besteed ik ook bewust aandacht aan 'schatgraven' omdat het super is als je mensen daarmee met extra passie en plezier kan laten werken.

Nb: ik weet natuurlijk niet in hoeverre de verborgen talenten van de receptioniste niet al zijn ontdekt en/of ingezet in de organisatie van de camping. Bovenstaande is puur ter illustratie hoe je aan de hand van (kleine) signalen het gesprek aan kan gaan met de medewerker.

Wat een oud Ford-filmpje leert over processen verbeteren

Mon, 21 Mar 2022 17:54:00 GMT

3 belangrijke lessen over het optimaliseren van processen

Zo legde Ford de basis voor Lean

Pas geleden kwam ik een historisch filmpje tegen: de optimalisatie van het productieproces van de T-Ford. Als we tegenwoordig aan procesoptimalisatie denken dan komen termen als LEAN/Six Sigma, Continuous Improvement, KPI's en PDCA cyclussen al snel naar voren. Niets daarvan klinkt als de door Ford geïntroduceerde methodieken 'Lekker Experimenteren', 'Uitproberen & Aanpassen'.

En toch verschilt het hele proces om te komen tot een optimale productie niet veel van hoe we dat tegenwoordig aanpakken. Sterker nog: in dit filmpje zitten een paar hele wijze lessen die laten zien hoe je praktisch en doelgericht efficiënter kan werken en processen of productie kan optimaliseren.

1. Bepaal wat de verbetering moet opleveren.

In het begin van het filmpje zien we hoe een Model-T op dat moment $850 kost. Maar dat is niet wat Henry Ford voor ogen heeft; iedereen moet een auto kunnen kopen. Dus de prijs moet omlaag en om dat te bereiken wil Ford de productie verhogen. Henry heeft dus een duidelijke visie en laat zijn operationele processen daar op aansluiten.

Natuurlijk zijn er meerdere kanten die je op kan als je efficiënter wilt werken; Ford koos voor een lagere prijs omdat dit paste bij zijn visie. Maar kwaliteitsverbetering, het verhogen van leverbetrouwbaarheid en klanttevredenheid, een betere marge of de vrijgekomen capaciteit benutten voor ontwikkeling of het verlagen werkdruk zijn andere voorbeelden van doelen die je kan hebben met procesoptimalisatie.

Beginnen vanuit een visie is natuurlijk mooi maar met elkaar een pijnpunt of een veelvoorkomende klacht oplossen is ook een goede start.

Wanneer optimalisatiemogelijkheden wat minder tastbaar zijn is een goede aanpak om met elkaar te kijken naar de 'wastes' die binnen Lean zijn gedefinieerd. Deze wastes zijn verspillingen die voor kunnen komen in jullie werk.

Ik zet ze hier op een rij met kort voorbeeld.

Voor fysieke processen:

Fouten - Iets gaat mis en moet opnieuw of weggegooid worden.
Te veel maken - Meer maken dan nodig is.
Wachten- Niet verder kunnen omdat je op iets of iemand wacht.
Talent niet gebruiken - Ideeën en vaardigheden van mensen niet benutten.
Onnodig vervoer - Spullen verplaatsen zonder dat het nodig is.
Te veel voorraad - Meer spullen bewaren dan je nodig hebt.
Onnodig bewegen - Extra lopen, zoeken of bukken tijdens het werk.
Te veel bewerken - Meer werk doen dan de klant nodig heeft.

Voor kantoorprocessen

Fouten - Verkeerde gegevens invullen, waardoor je werk moet herstellen.
Te veel maken - Rapporten of e-mails maken waar niemand om vraagt.
Wachten - Niet verder kunnen omdat je op een antwoord of akkoord wacht.
Talent niet gebruiken - Ideeën en kennis van collega’s niet benutten.
Onnodig doorsturen - Werk of informatie langs te veel mensen laten gaan.
Te veel voorraad - Een stapel openstaande mails, aanvragen of taken. Of juist werk creëren dat nog niet nodig is.
Onnodig zoeken en klikken - Steeds zoeken naar bestanden of wisselen tussen systemen.
Te veel bewerken - Gegevens dubbel invoeren of een presentatie eindeloos mooier maken.

2. Onderzoek het werk met de mensen die het uitvoeren.

Wat ik vervolgens mooi vind is dat Henry niet met een kant en klaar plan komt en iedereen daar mee aan het werk zet. Nee, ze gaan met elkaar experimenteren. Ik stel mij voor dat hij zijn team bij elkaar heeft geroepen en ze verteld heeft wat hij voor ogen had. Zijn team zag het voor zich en met elkaar gingen ze aan de slag. Hij maakte ze mede-eigenaar van zijn doel en van de weg daar naar toe.

"Zouden zijn teamleden zelf met ideeën zijn gekomen en zou hij ze daar een compliment voor hebben gegeven? Ik hoop het, want als je het mij vraagt is dat de ideale methode om een cultuur van optimalisatie te creëren."

Mensen die dagelijks in jullie processen aan het werk zijn weten waar het niet loopt. Soms zijn ze zich er bewust van waar het beter kan maar vaak is het ook onbewust; het is een frustratie die ze gaandeweg zijn gaan accepteren. Maar toch; zij zijn de 'ogen en oren' van jullie optimalisatie. Daarom helpt het om met hen mee te kijken en ze te vragen om de wastes in kaart te brengen.

Belangrijk daarbij: het in kaart brengen van wastes en inefficiënties gaat nooit over 'wie' het fout doet maar over 'waarom' dit ontstaat. Die houding zorgt voor de veiligheid om met elkaar constructief aan de slag te gaan.

3. Begin klein, probeer uit en bespreek het resultaat.

De optimale productiemethode was er bij Ford niet van de één op de andere dag; het eerste wat ze deden was slechts een kleine aanpassing op wat ze al gewend waren. En vandaaruit bouwden ze verder. Het ging van het met een touw voortrekken van het onderstel naar het gebruiken van een rails en uiteindelijk de lopende band. En toen dat werkte pasten ze het ook toe op de sub-assembly's. En gaandeweg pasten ze de supply-chain er op aan.

Zouden ze teleurgesteld zijn geweest na iedere verbetering dat de prijs van de T-Ford niet al op de gewenste $350 was? Zo komt het niet over. Ik gok dat ze blij waren met wéér een stap in de goede richting en dat ze misschien wel steeds fanatieker werden in het perfectioneren van het proces.

Een andere manier van werken kan zorgen oproepen. Medewerkers kunnen zich afvragen of efficiënter werken betekent dat ze straks meer gestandaardiseerd werk moeten doen, minder zelfstandigheid krijgen of dat hun functie verandert. Bespreek daarom wat jullie willen bereiken en hoe jullie de vrijgekomen tijd willen gebruiken.

Laat hen meedenken over de verbeteringen en samen bepalen wat jullie eerst uitproberen. Begin klein en bespreek daarna zowel het resultaat als hun ervaringen: loopt het werk beter door en wordt het ook makkelijker om goed werk te leveren? Pas de aanpak aan waar dat nodig is en maak de vooruitgang zichtbaar. Zo kunnen medewerkers zelf ervaren wat de verbetering oplevert en mede bepalen hoe jullie verdergaan.

Het resultaat

Het resultaat is er letterlijk een voor in de geschiedenisboeken. In de periode van 1913 tot 1924 was Ford in staat om de prijs te laten dalen van $850 naar zelfs $290. Doordat de auto zo betaalbaar was verkochten ze er uiteindelijk 15 miljoen waardoor in 1918 de helft van alle auto's een T-Ford was. Het model staat nu op plaats 8 van de best verkochte auto allertijden en werd pas in 1972 van de 1e plaats verstoten.

Waar gaat in jullie werk onnodig tijd of energie verloren? Bij TheDayShift onderzoeken we dat samen met de mensen die het werk uitvoeren. We helpen verbeteringen kiezen, uitproberen en invoeren, zodat het werk beter doorloopt en ruimte vrijkomt.

Wil je een sparren over wat jij ziet in jullie organisatie of horen welke resultaten we hiermee behalen, laten we dan eens kennismaken